世紀(jì)之初,，過慣了好日子的歐美運(yùn)營商們忙著為泡沫鼓噪起來的3G狂歡買單,。

　　一切都從上一個十年說起,。

　　2001年,，全球經(jīng)濟(jì)尚未在一場IT與通信業(yè)泡沫中蘇醒過來,，納斯達(dá)克指數(shù)從一年前的最高點5132.52點一路向下,，以俯沖的姿態(tài)穿越了2001年一整年,，直到2002年10月到達(dá)它的最低點1114.11點,。

　　世紀(jì)之初,，過慣了好日子的歐美運(yùn)營商們忙著為泡沫鼓噪起來的3G狂歡買單,。此前互聯(lián)網(wǎng)的到來助長了他們的投資熱情，紛紛被卷入了一場高價拍賣3G牌照的競賽中,。他們最終為牌照拍賣付出了總計近千億美元的成本,，沉重的債務(wù)包袱不僅讓運(yùn)營商喘不過氣來，災(zāi)難向產(chǎn)業(yè)鏈延伸,。此后的數(shù)年之內(nèi),，北電、朗訊,、阿爾卡特,、諾基亞(微博),、愛立信(微博)先后裁員共超過數(shù)萬人，全球電信設(shè)備業(yè)大洗牌格局重組的種子,，從此埋下,。

　　也是在2001年前后，中國的網(wǎng)民還只有2500萬,。一度率先引起西方關(guān)注的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)頭羊,，新浪、網(wǎng)易經(jīng)歷了2000年納斯達(dá)克股價跌破1美元的尷尬之后,，方才幡然醒悟費力找尋“點擊經(jīng)濟(jì)”的盈利模式,。他們在匆忙之中抓住了“移動夢網(wǎng)”這根救命稻草，這個來自于日本NTT DOCOMO簡單的業(yè)務(wù)模仿,，后來拯救了中國的整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè),，大量的互聯(lián)網(wǎng)公司加入SP行列，就連現(xiàn)在如日中天的騰訊,，也是從這一刻開始,，才靠SP找到了第一條生存之道。

　　仍然是2001年初,，在中國的南方城市深圳,，一家民營電信設(shè)備企業(yè)華為(微博)公司總裁任正非，以他慣有的軍人作風(fēng)在公司“歡送海外將士出征大會”上發(fā)表了那篇著名的《雄赳赳,，氣昂昂,，跨過太平洋》的講話。此時,，他看到了歐美經(jīng)濟(jì)低迷帶來的時間窗,。

　　他說：“要趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場,，加大投入來鞏固和延長我們的先進(jìn),，否則一點點的領(lǐng)先優(yōu)勢會稍縱即逝。”——這一年,，華為依靠中國電信(微博)市場的平穩(wěn)演進(jìn)躲過了一場世界性衰退,，并實現(xiàn)了高速增長達(dá)到200億元,。2001年成為此后華為西征的原點,，也是中國科技公司全球化的開始。

　　世界向東,，世界又在向西——2001年底,，歷經(jīng)波折之后，中國入世了,。中國IT企業(yè)在一片混沌中起步,，融入信息全球化的洪流之中,。

　　這一年，全球移動用戶剛剛突破5億,，網(wǎng)民數(shù)量只有2.5億,，只占當(dāng)時世界人口(61億)的8%和3%。在當(dāng)時,，誰也沒有想到,，全球信息用戶會在十年之后快速增長了十倍，達(dá)到了2011年初的移動用戶50億,、網(wǎng)民20億,，分別覆蓋到世界人口(70億)的70%和28%。

　　在這十年間,，全球信息產(chǎn)業(yè)在無論用戶數(shù)量,、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、用戶需求,、企業(yè)格局上,，都可稱得上是為全球變化最快的行業(yè)。不獨如此,，假信息在全球流動之力,，以“信息全球化”帶動經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易的全球化,，沒有一個產(chǎn)業(yè)能像信息產(chǎn)業(yè)這樣,，對全球化作出了如此之大的貢獻(xiàn)。

　　如果說WTO打破的是國家政策壁壘,，從而推動貿(mào)易公平,；那么信息技術(shù)的發(fā)展，則是通過在全球范圍內(nèi)打破人們信息占有的不平等,，從而達(dá)到技術(shù),、資金、資源的加速流動,，來打破發(fā)展的不平等,。這期間，人們用越來越低成本享受越來越高質(zhì)量的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù),，成為實現(xiàn)信息全球化的一個必然前提,。

　　華為，還有更多的中國企業(yè),，正是抓住了這一輪全球網(wǎng)絡(luò)用戶爆發(fā)性增長帶來的機(jī)會,，快速完成首輪國際化擴(kuò)張。

　　全球制造業(yè)東移與華為西進(jìn)

　　逐成本的洼地而居——2001年,，當(dāng)華為大規(guī)模西進(jìn)時,，電信業(yè)的歐洲中心已經(jīng)響起挽歌,。就像這二十年來，人們把硅谷奉為引領(lǐng)全球技術(shù)創(chuàng)新的圣地一樣,，在它的另一面,，人們更早地覺察到位于印度的班加羅爾，位于中國的深圳,、東莞,、蘇州，已經(jīng)取代老制造業(yè)基地歐洲,，成為新的世界工廠,。新世紀(jì)之后，就算是愛立信,、諾基亞等這樣的老牌巨人,，也在加速他們將生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及各種研發(fā)中心分散到中國、印度等發(fā)展中國家的步伐,，它所遵循的不過是成本定律,。

　　中國已經(jīng)用了20年時間，順利完成和扮演了承接全球產(chǎn)業(yè)分工,、轉(zhuǎn)移的角色,。尤其是在IT制造領(lǐng)域，當(dāng)1988年臺灣人郭臺銘站在深圳龍華一片荒地上,，大手一揮說,，這些地都要蓋上廠房時，他的命運(yùn)和深圳的命運(yùn)從此改變,。

　　富士康此后的強(qiáng)勢生長正是中國IT制造能力的一個巨大縮影：移師大陸之前的鴻海還只是一個在臺灣地區(qū)擁有約1000名員工,、生產(chǎn)PC零組件的“小公司”，生產(chǎn)規(guī)模及影響力遠(yuǎn)遜于宏碁(微博),、聯(lián)電,、臺積電等新興IT公司。十多年之后,，根據(jù)中國商務(wù)部公布的2001年十大創(chuàng)匯企業(yè),，富士康以海外貿(mào)易額56.7億美元的規(guī)模，成為當(dāng)年的出口冠軍,，并一舉超過了此前在中國最受矚目的外資公司摩托羅拉(微博),。

　　這一年，富士康的業(yè)績表上顯示：全球1/10的臺式電腦,、幾乎1/3的PC零部件都來自于富士康,。也就是這一年前后，鴻海超越了臺積電以及臺灣經(jīng)營之神王永慶創(chuàng)下的臺灣最大企業(yè)“臺塑石化”,，成為臺灣科技企業(yè)的NO.1,。它很快取代了美資企業(yè)偉創(chuàng)力，成為體量最為龐大,、生產(chǎn)線最完整,、垂直整合能力最強(qiáng)的全球電子代工業(yè)的巨人。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家Lester Thurow指出：“企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地圖,，是以利潤為國界的——它們會找成本最低的地方生產(chǎn),，在獲利最高的地方出售”——這句話概括了全球化的路徑和走向。

　　2001年,，站在WTO的門檻上,，全球IT制造業(yè)往東的轉(zhuǎn)移已經(jīng)完成，20年前中國的改革開放恰好順應(yīng)了全球產(chǎn)業(yè)分工的大趨勢,，從零部件的生產(chǎn)到整機(jī)制造,，及至整體產(chǎn)業(yè)鏈遷移，它為中國IT企業(yè)的快速崛起提供了生產(chǎn)和技術(shù)跟隨的能力,。華為,，正是在這樣的大背景下，經(jīng)過10多年國內(nèi)市場能力積累,，開始啟動西征的腳步,。

　　無獨有偶，2001年前后驟然而至的一場全球IT泡沫,，給中國企業(yè)打開了一扇機(jī)會窗：從這一年開始,，上世紀(jì)九十年代還在一路高歌猛進(jìn)的歐美IT企業(yè)大多數(shù)陷入了十年以來的首次大規(guī)模業(yè)績衰退，以明星企業(yè)北電網(wǎng)絡(luò)首現(xiàn)虧損作為開端,，歐美電信設(shè)備廠商無可逆轉(zhuǎn)地走向衰敗,。

　　于時，西方運(yùn)營商正在忍受著煎熬,，包括德國電信,、法國電信、AT&T在內(nèi)的運(yùn)營商業(yè)績萎靡不振,，沃達(dá)豐,、西班牙在亞非拉市場尋找復(fù)蘇之路——奢華的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，節(jié)儉的日子必須過起來,。正如頗有預(yù)見性的華為總裁任正非若干年前不厭其煩地重復(fù)判斷一樣：信息產(chǎn)業(yè)供給嚴(yán)重過剩,，從而使信息產(chǎn)業(yè)的利潤率向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)回歸，甚至比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還低,。

　　這個聰明的中國公司,，這位睿智的中國企業(yè)家，他從1987年創(chuàng)業(yè)開始，堅守著東方文化的精髓,，吃苦耐勞,、艱苦奮斗，同時不忘管理與制度上的“西化”,。當(dāng)西方打開一扇窗,，利用經(jīng)濟(jì)低迷之機(jī)，利用西方廠家無可匹敵的成本攻勢和令人吃驚的快速反應(yīng)能力,，以及近乎偏執(zhí)的奉客戶為上帝的堅持,，2005年，華為終于通過了沃達(dá)豐嚴(yán)苛的審核,，進(jìn)入沃達(dá)豐采購“短名單”,，從此，這家中國公司在歐洲之旅勢如破竹,。

　　修改全球版圖：順著技術(shù)演進(jìn)之路

　　十年前開始的3G之役,，充滿了顛覆和魔幻。

　　幾乎是無可抗拒的,，2005年的歐洲市場上,，另外一家中國公司中興通訊(微博)也到來了。在這場全球2G向3G的演進(jìn)路程中,，中國公司的崛起,，與西方公司的衰敗，是這十年來世界電信板塊上的兩張截然不同的表情,。

　　基于中西方公司之間技術(shù)差距的拉進(jìn),，基于運(yùn)營商對價格的日益敏感的神經(jīng)，在全球電信市場規(guī)?；酒椒€(wěn)不變(設(shè)備市場1500億美元/年)的前提下,，產(chǎn)業(yè)的淘汰賽無可避免。除了較早意識到全球化給產(chǎn)業(yè)帶來影響的愛立信,，提前在亞非拉進(jìn)行了市場布局,，從而勉強(qiáng)維持了它在上一個十年建立起來的電信業(yè)“老大”的尊嚴(yán)之外，大多數(shù)歐美廠商只能無奈地走在下降通道上,，越走越遠(yuǎn),。

　　2007-2008年席卷全球的一場金融風(fēng)暴，加速了電信設(shè)備業(yè)的洗牌,。在這場巨大的格局重組中,，尤以北電的消逝最令人唏噓感嘆。這個上世紀(jì)的IT巨人,，2000年時的收入一度達(dá)到了303億美元,，市值最高峰時將近3000億美元，在2008年新年鐘聲的余音中，愴然落幕,。

　　2008年,，注定是全球電信設(shè)備行業(yè)的分水嶺。這一年華為公司的大本營——中國市場也開啟了3G大幕,。就像是要給這場3G大戰(zhàn)畫一個完美的句號,。在這一年,，中國公司血洗了2G時代中國市場為國外電信設(shè)備公司壟斷,、中國公司占市場份額不足10%的格局，一舉奪回本土市場的絕對話語權(quán)(平均占領(lǐng)超過50%的份額,，TD占70%以上份額),。

　　在北電于2008年申請破產(chǎn)之際，諾基亞-西門子,，阿爾卡特-朗訊已經(jīng)迫于營運(yùn)的巨大壓力提前一年完成了重組,，但是在其次年公司的財報上仍然難掩巨虧的命運(yùn)(諾西虧損3億歐元，阿卡虧損51.73億歐元),。

　　只有中國一枝獨秀,。華為2008年全年銷售額達(dá)到183.29億美元，同比增長42.7%,；凈利潤達(dá)11.5億美元,，同比增長20%，凈利潤率6.28%,。與此同時,，它的海外收入已經(jīng)占到總收入70%以上。中興通訊實現(xiàn)營業(yè)收入人民幣442.9億元,，比上年增長27.3%,，凈利潤16.6億元，增長32.58%——可以說,，從2001年-2011年間,，在全球電信業(yè)版圖上，排除專注數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的思科,，中國的兩家公司是唯一仍在“向上”生長的公司,。

　　從2008年開始，世界電信業(yè)的版圖被重新改寫為：華為登上了坐二望一之位,，中興也進(jìn)入了前五,，并有望進(jìn)入前三之列。走在他們反面的是,，已消逝的北電,、積重難返的諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊，被迫出售電信部門的摩托羅拉,。

　　回過頭去看,，2001年之時，華為還只是一家海外收入只有1個多億美元的中國公司,，這個成長勢能從3G開始,，持續(xù)到了正在全球搶灘的4G。如果沒有意外,，幾乎可以毫無疑義地相信,，至少在亞非拉、歐洲市場上,，華為在LTE的布局已經(jīng)走在了行業(yè)前沿,。

　　當(dāng)前的大背景是：全球金融風(fēng)暴的余震不斷，積重難返的歐債危機(jī),，讓西方運(yùn)營商投資策略更為謹(jǐn)慎保守,；同時從3G競賽到4G卡位，對設(shè)備商的綜合能力,，包括持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新能力,、提供低成本高效率的解決方案的能力、甚至更為寬松的商務(wù)融資方案的能力,，都提出了更高的要求,。

　　而基于華為的資源稟賦，在全球電信設(shè)備領(lǐng)域,，守住“老二”,，沖刺“老大”之位，已經(jīng)不是什么難事,。它一方面來自于華為仍在不斷提升的運(yùn)營效率,，根據(jù)本報統(tǒng)計，華為2008年人均生產(chǎn)效率已達(dá)21萬美元/人,，這個數(shù)據(jù)直追愛立信的32萬美元/人,；另一方面則來自于仍然繼續(xù)的研發(fā)成本優(yōu)勢，在普通工程師層面,，華為與西方公司至今仍能保持3：1-5：1人均優(yōu)勢,；更來自于相對西方金融危機(jī)背景下，背靠中國所具有的較好的融資環(huán)境以及與此相關(guān)的持續(xù)投入研發(fā),、持續(xù)創(chuàng)新的能力,。

　　從電信的“云”，到互聯(lián)網(wǎng)的“云”

　　2001-2011年,，當(dāng)華為在全球電信業(yè)的顛覆之戰(zhàn)中大浪淘沙時,，全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)正在波瀾不驚實現(xiàn)自我救贖,，并悄然從電信業(yè)的寄生者轉(zhuǎn)身一變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈價值侵食者。

　　2004年騰訊上市了,，三年前依靠SP身份找到盈利點時,，它的主營業(yè)務(wù)收入還主要是依賴于與運(yùn)營商分成的電信增值業(yè)務(wù)。至2007年之時,，騰訊收入的65%開始轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù),，電信增值業(yè)務(wù)下降至20%。2011年,，智能手機(jī)的旋風(fēng)助推了大量互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)在電信終端上的使用,，騰訊的微信、QQ同步助手等業(yè)務(wù)大跨步地替代掉運(yùn)營商的短信,、彩信甚至語音業(yè)務(wù)——從電信的受施者到侵略者,，互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊的角色轉(zhuǎn)身只用了10年,。

　　與此同時,，在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)公司的強(qiáng)勢崛起,，以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)向電信價值鏈的滲透,，正在以難以阻擋之勢成為一股全球化的氣流：先是區(qū)別于雅虎、eBay(微博)們,，以一種全新業(yè)務(wù)和市場模式出現(xiàn)的Google,、亞馬遜(微博)、Facebook的登堂入室,，再者是表面上是終端廠商實質(zhì)是移動互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營者的蘋果公司的強(qiáng)勢崛起,。

　　從電信到互聯(lián)網(wǎng)，在信息融合時代,，越來越無從識別哪一片是電信的云,，哪一片是互聯(lián)網(wǎng)的云，哪里是電信的領(lǐng)地,，哪里是互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)地,。

　　可以識別的是，價值在電信運(yùn)營商,、互聯(lián)網(wǎng)公司,，SP、CP們之間重新再分配的大趨勢,，已經(jīng)來到,。那個被稱為云的時代，本質(zhì)上是信息的全球化——信息,，以各種形態(tài),，抑或是語音,，抑或是圖像音頻，抑或是各種數(shù)據(jù)——在物理概念上的不同空間,，比如東半球與西半球,，在虛擬意義的空間，比如電信“云”和互聯(lián)網(wǎng)“云”,，私有“云”與公共“云”之間,，完成傳送、存儲,、計算或加工,、消費或交互。

　　剛剛分享到國際化成功喜悅的華為,，興奮之情還未消褪,，就又來到一個歷史與未來交匯、充滿迷思的十字路口,。

　　這是因為：首先,，已然占據(jù)了全球70%人口、50億用戶的運(yùn)營商,，他們當(dāng)前的痛苦是顯而易見的,，以中國市場為例，截止到今年9月,，中國手機(jī)用戶已經(jīng)達(dá)到9億多,，逼近飽和的邊緣，固網(wǎng)用戶也正在快速流失,，2003年前后發(fā)展起來的上億小靈通用戶幾乎流失殆盡,，固話收入增長接近為零。與此同時,，雖然3G用戶呈現(xiàn)快速增長趨勢,，但是增量不增收，多年高速高利潤增長的中國移動(微博)今年第三季度收入同比僅增長3.69%,，環(huán)比下降10.8%,，“大象”的腳步開始慢了下來。

　　正如華為常務(wù)副總裁徐直軍最近一次接受本報采訪時所說,，過去十年中,，華為為中國移動實施和上馬了大量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，神州行,、動感地帶,、139郵箱、短信,、彩鈴,，但是最終“短信是萎縮的,，彩鈴也是萎縮的，動感地帶還是萎縮的”,。究其原因是“電信運(yùn)營商搞不過互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營商”,。

　　“如果中移動能夠搞得過騰訊，就沒有他們互聯(lián)網(wǎng)公司的份了,，也會幫助我們發(fā)展得很好了,。”他認(rèn)為，電信業(yè)發(fā)展的瓶頸在于,，電信企業(yè)沒有在過去十年的用戶高速增長期及時轉(zhuǎn)型,，在面對消費者應(yīng)用層面，缺乏機(jī)制和服務(wù)的創(chuàng)新,。

　　從2G到3G,，再到已箭在弦上的4G/LTE，把信息高速公路越修越寬的電信業(yè)巨子們將何去何從,？

　　這樣的追問不僅困擾著正在被“管道化”的全球運(yùn)營商,，也是即將問鼎全球電信設(shè)備老大的華為的巨大困惑：圍繞著運(yùn)營商而生的電信設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的觸底,。以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計,，華為今年將達(dá)到300億美元，占1/4強(qiáng),，其余加上仍在成長中的中興，以及愛立信,、諾西,、阿朗的瓜分，電信市場將面臨無“羹”可分的困境,。

　　華為“云”前世今生：信息全球化下的“蛋”

　　2010年9月16日歐盟委員會發(fā)布公告稱,，對從中國進(jìn)口的數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品(又稱無線網(wǎng)卡)發(fā)起反補(bǔ)貼調(diào)查；2011年2月,，華為公告,，同樣因為安全原因“已經(jīng)決定接受美國外國投資委員會的要求，撤回收購美國公司3Leaf部分資產(chǎn)的申請”,；2011年初,，美國市場再給華為潑下一盆冷水，競爭美國運(yùn)營商Spring項目標(biāo)再次因為“安全”等政治原因被拒之門外,，此前,，華為已經(jīng)被以同樣的理由受拒于美國Verizon、AT&T,。

　　這些華為近來密集遭遇的,、看似有違WTO精神的非關(guān)貿(mào)壁壘,，只不過是華為在電信業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)“全球化”止步的一個縮影。事實上,，除了懷有頑固政治偏見的北美市場,，華為與全球幾乎所有頂級運(yùn)營商都已經(jīng)展開了合作。過去十年,，華為通過淘汰競爭對手迅速完成了全球化的圈地擴(kuò)張,，下一步，地理意義上的全球化必將讓位于更深的全球化維度——基于網(wǎng)絡(luò)和信息全球化的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,、服務(wù)轉(zhuǎn)型,。

　　“云”中之路

　　在“云”中找路，本身就云里霧里,。

　　重新回看信息行業(yè)10年歷史,，從中看到其發(fā)展的動力之源：以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為契機(jī)，人們對信息的分享,、應(yīng)用,，從傳統(tǒng)語音拓展到更為廣泛的數(shù)據(jù)應(yīng)用的普及，這中間的兩大要素缺一不可：第一,，硬件條件的改善,，無論固網(wǎng)的MODEM撥號上網(wǎng)到ADSL，再到FTTX光纖上網(wǎng),，還是移動的從2G的GPRS,、EDGE再到3G的WCDMA、TD-CDMAA,、CDMA2000EVDO,，及至4G/LTE，信息高速公路越修越寬,，可以承載的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用越來越多,；第二，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及和深化,，網(wǎng)頁瀏覽,、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲,、移動IM,、電子支付等等

　　十年過去了，當(dāng)蘋果把收費站架到了運(yùn)營商費了十年之功修起的信息高速公路上時,，當(dāng)中國的三大運(yùn)營商蜂擁而至爭搶與iPhone的合作時,，運(yùn)營商、設(shè)備商,、互聯(lián)網(wǎng)公司之間的力量格局正在發(fā)生微妙的位移——運(yùn)營商被動地急急轉(zhuǎn)身,，從封閉走向開放,，打造基于電信與互聯(lián)網(wǎng)融合為目標(biāo)的更為開放的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，以保住自己在“云”時代的話語權(quán),。

　　那么,，設(shè)備商出身的華為，她的“云”中之路又通往何方,？

　　對這個問題的回復(fù),，必須追問到問題的最本源——在“云”的時代，用戶的根本需求是什么,？

　　讓歷史告訴未來——人類從信息技術(shù)的革命和進(jìn)步中獲得了什么,？20年前，一臺電話的初裝費高達(dá)5000元人民幣,，人們?yōu)榇诉€要排上一個甚至幾個月的隊,，如今若不是ADSL的捆綁，或許更多用戶已經(jīng)放棄固話業(yè)務(wù),；15年前大部分人還不知道互聯(lián)網(wǎng),，中國的互聯(lián)網(wǎng)骨灰級網(wǎng)民丁磊還在通過MODEM撥號上網(wǎng)瀏覽雅虎，現(xiàn)在中國的網(wǎng)民已經(jīng)突破4個億,；10年前手機(jī)還只是滿足通話的簡單需求,，短信業(yè)務(wù)剛剛起步，現(xiàn)在手機(jī),、PAD等智能易攜帶終端正在大量替代PC的功能,，實現(xiàn)了真正意義上的“無線互聯(lián)”生活。

　　從固話到移動通信,，從撥號上網(wǎng)到移動寬帶,，它遵循的發(fā)展路徑是，用越來越低廉的成本享受越來越豐富,、越來越便捷的信息應(yīng)用。在這個過程中,，人們必將越來越抽離出對于技術(shù),、硬件、標(biāo)準(zhǔn),、制式本身的關(guān)注,，例如背后的計算、存儲,、軟件等等,。

　　其實，以PC為核心代表的IT業(yè)在這三十年中的蛻變,，實質(zhì)就是一個讓所有所謂的“技術(shù)”去中心化的一個過程,。

　　從IBM把大型機(jī)小型化開始,，到康柏、戴爾(微博)主導(dǎo)的兼容機(jī)出現(xiàn),，再到惠普(微博),、索尼、三星(微博)們倡導(dǎo)的消費型筆記本在全球市場的成功,，及至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)的上網(wǎng)本,，最后是iPad為代表的平板電腦的橫空出世，這些從產(chǎn)品形態(tài)看經(jīng)歷的是一個越來越小型化,、越來越易用,、越來越去精英化，并被普羅大眾所接受,、使用的過程,。

　　及至iPad時代，它已經(jīng)沒有硬盤,，沒有Office等令“技術(shù)盲”們頭痛的軟件,，它有的只是一個虛擬的App store，當(dāng)你在里邊選取你喜好的應(yīng)用時,，它的整個體驗過程,，與你在真實世界里消費沃爾瑪無異。

　　這就是“云”時代對一個普通人的意義本質(zhì)——計算,、技術(shù)本身將最終被淡化,、忽略掉，取而代之的是消費和體驗的過程,。

　　徐直軍說,，IT消費的未來形態(tài)應(yīng)該是，使用者不必關(guān)心手機(jī)或PAD到底“有多少個G”,；電視機(jī)也不必總是因為軟件或者電子部件壞了而把整個電視機(jī)(連帶實際壽命很長,、成本很高的屏)都換掉；辦公室里不再出現(xiàn)電腦主機(jī),，甚至于不再出現(xiàn)PC,，而只需按員工數(shù)配一個個很薄和PAD終端；企業(yè)也不必再購置服務(wù)器,，更不必建耗資巨大的數(shù)據(jù)中心了——所有的軟件獲得,、運(yùn)算、存儲和信息交互都可以交給提供“云”服務(wù)的供應(yīng)商,。

　　這就是華為要探討的“云”的價值,。去年華為已經(jīng)在自己的上海分公司實現(xiàn)了“無PC”辦公，預(yù)計至2012年底，華為公司內(nèi)部12萬員工將全線實現(xiàn)“無PC”化——這個巨大的“實驗”,，未來將成為產(chǎn)品,，由華為向企業(yè)用戶提供。

　　“軟實力”再造

　　沿著這個“IT進(jìn)化論”,，電信設(shè)備商華為在下一個十年的機(jī)遇,、挑戰(zhàn)和使命是什么？

　　華為常務(wù)副總裁徐直軍說,，華為2008年為“云計算”立項,，兩年之后方才在云山霧罩中走出來，明確了華為在“云”中要走的路,、要做的事,。

　　就像上一個十年，華為致力于讓更多的人以更實惠的價格享受到了越來越便捷的移動通信帶來的樂趣一樣,，華為的下一個十年,，其使命是“要讓全世界的人能夠像用電一樣享受信息服務(wù)”。

　　它的支撐點有三：第一,，為各種基于“云”的應(yīng)用搭建龐大的數(shù)據(jù)中心,，包括機(jī)房基礎(chǔ)設(shè)施、整個計算服務(wù)器,、存儲,、網(wǎng)絡(luò)安全等等；第二,，復(fù)制一個亞馬遜,，提供解決方案，讓中小企業(yè)“去數(shù)據(jù)中心化”,、“去服務(wù)器化”,，“讓企業(yè)寬帶一連上，就可以直接到華為的數(shù)據(jù)中心里,，要什么能力,，就可以獲得什么能力”；第三,，一個類蘋果Icloud,、為手機(jī)和平板電腦等終端建立的“云平臺”Cloud+，一個在“云”端集結(jié)了各種應(yīng)用的Store,。

　　2011年，是華為名副其實的轉(zhuǎn)型之年,，這一年初,，華為打破了其過往業(yè)務(wù)部門按電信業(yè)產(chǎn)品——諸如固網(wǎng)、無線來劃分的序列，將公司按客戶群劃分重組為三大事業(yè)部——管道(運(yùn)營商),、企業(yè)網(wǎng),、終端，從而確定了自己從面向運(yùn)營商的賣硬件的設(shè)備商,，轉(zhuǎn)型為ICT服務(wù)提供商的發(fā)展路徑,。

　　無可否認(rèn)，新增加的面向企業(yè)和終端消費者的兩大路線是一條充滿誘惑的道路,，與傳統(tǒng)電業(yè)設(shè)備一年全球1200億美元相比,，終端是年均上萬億美元的市場，而企業(yè)市場僅存儲和服務(wù)器,，也將有上千億美元的規(guī)模,。

　　但是僅僅把華為未來的增量定義在更多“硬件”的銷售——從過去賣交換機(jī)，到將來賣服務(wù)器,、路由器,，賣手機(jī)、PAD——遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以解釋華為的轉(zhuǎn)型,。

　　華為過去十年的全球擴(kuò)張,，是從阿爾卡特、西門子,、北電手中通過更有競爭力的價格,、服務(wù)蠶食其客戶和銷售來獲得。未來十年,，同樣的路徑仍然還可以“局部”復(fù)制到從惠普,、諾基亞等傳統(tǒng)廠商既有市場的分羹上。但是,，這有違“云”時代的原則——它是面對消費者,，消滅服務(wù)器、消滅PC的過程,，計算,、技術(shù)本身將最終被淡化、忽略掉,，取而代之的是置于首位的消費體驗,。

　　這可能是華為的機(jī)會，當(dāng)IBM,、惠普們還在糾結(jié)于賣“云”服務(wù)還是賣更多的服務(wù)器時,，在服務(wù)器等市場上無“存量”的華為，反而可以輕松上路,；這可能也是華為的挑戰(zhàn),，“賣服務(wù)”不見得比“賣設(shè)備”更容易，尤其是對華為這樣一家傳統(tǒng)以生產(chǎn)和銷售設(shè)備起家的企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型對其未來“軟”實力的再造,，包括服務(wù)理念,、品牌意識的重塑，道阻且長,。