在2017年的新年獻(xiàn)詞中,，華為輪值CEO徐直軍宣布2016年華為的銷售收入預(yù)計達(dá)到5200億人民幣,，同比增長32％,。

5200億究竟是什么概念？32％的增長率在今天意味著什么,？一言以蔽之,，能夠?qū)崿F(xiàn)這兩個數(shù)字的中國企業(yè)，有且只有華為,。

華為究竟走了一條怎樣異常艱辛,、比別人更苦的路？也許從一個側(cè)面可以略窺一斑,。在2002年,，華為曾經(jīng)同意將其硬件系統(tǒng)作價100億美元賣給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產(chǎn),。幸好在最后一刻,，摩托羅拉新上任的董事長否決了這項交易，從而成就了今天的華為,。

眾所周知，華為擅于自我批判以及學(xué)習(xí)他人的成功經(jīng)驗,，“華為融合了中西方的最佳理念,，但卻非中非西”。如今,，華為的經(jīng)營理念體現(xiàn)在其業(yè)務(wù)的方方面面,。最近,，本報記者就運營商業(yè)務(wù)的發(fā)展，對華為輪值CEO徐直軍進(jìn)行了獨家專訪,，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯,。

華為公司創(chuàng)建于1987年，2011年開始把業(yè)務(wù)從面向電信運營商擴展到企業(yè)和消費者,，逐步從一家電信設(shè)備商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商,。如今華為基本完成了產(chǎn)品及服務(wù)的全球覆蓋，2015年銷售收入3950億元,，海外收入占比達(dá)到了58％,，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業(yè)。

在2016年5月召開的全國科技創(chuàng)新大會上,，華為總裁任正非提出：2020年把銷售規(guī)模提升至1500億美元,。這一目標(biāo)構(gòu)成了對華為新的牽引，也意味著新的挑戰(zhàn),。近年來,，電信行業(yè)面臨著巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業(yè)不斷蠶食原來專屬于電信行業(yè)的奶酪（OTT即“Over The Top”,，本意是籃球的“過頂傳球”,，此處意指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用運營商的網(wǎng)絡(luò)向用戶提供各種應(yīng)用服務(wù)），越來越對運營商構(gòu)成了威脅,，運營商迫切需要全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。

2016年初，華為發(fā)布“全面云化”戰(zhàn)略,，該戰(zhàn)略聚焦于ICT基礎(chǔ)設(shè)施,，把華為自身的定位鎖定為數(shù)字社會和智能社會發(fā)展進(jìn)程的推動者，企業(yè)云化,、數(shù)字化戰(zhàn)略的“使能”（enable）者,，目標(biāo)是幫助合作伙伴真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化運營,、實現(xiàn)ROADS體驗（Real－time,、On－demand、All－online,、DIY,、Social）。

2011年底,，華為開始實施董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度,，由三位輪值CEO輪流擔(dān)任公司最高行政首長，每位任期6個月，任正非說,，輪值CEO更多的是著眼公司的戰(zhàn)略,，著眼制度建設(shè)，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）和區(qū)域,，以推動擴張的合理進(jìn)行,。2016年9月，《哈佛商業(yè)評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專訪了華為輪值CEO徐直軍博士,。他說話干脆,，直來直去，邏輯嚴(yán)密,，注重細(xì)節(jié),，直指要害，毫不回避問題,。此次專訪聚焦于一個問題：運營商轉(zhuǎn)型,。徐直軍說：“我們須和運營商一起邁過這道坎兒，電信行業(yè)新一輪發(fā)展的空間才能徹底打開,，數(shù)字化世界也將迎來新變化,。”

“徐直軍,，1967年出生,，畢業(yè)于南京理工大學(xué)，獲博士學(xué)位,。1993年加入華為,，歷任公司無線產(chǎn)品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁,、產(chǎn)品與解決方案總裁,、產(chǎn)品投資評審委員會主任、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任華為副董事長,、輪值CEO,，輪值CEO是華為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人。任正非對徐直軍的評價：“總能先于他人聞到任何機會,?！?/p>

“用戶滿意”是綱，綱舉目張

記者：過去10余年,，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網(wǎng)公司,，它通過構(gòu)建更好的用戶體驗和快速迭代式的創(chuàng)新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式,，同時也對電信業(yè)造成了沖擊,，目前電信行業(yè)的狀況怎樣,？

徐直軍：現(xiàn)在整個電信行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力，這些壓力主要源于各方利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)體驗和宏觀生態(tài)環(huán)境的影響,，主要是以下六點。

第一,，從消費者層面看,，認(rèn)為流量價格太貴，體驗也不夠好,；企業(yè)層面看,，申請一個專線，至少一個月才能裝好,，且企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接,、帶寬、可靠性和安全性的需求尚未得到滿足,。

第二,，從互聯(lián)網(wǎng)運營商角度分析，互聯(lián)網(wǎng)運營商通過電信網(wǎng)絡(luò)為消費者提供服務(wù),，他們認(rèn)為帶寬太貴,，流量太貴，這也是一個全球性的問題,。

第三,，從政府緯度而言，歐盟正在推動取消區(qū)內(nèi)漫游費,，中國也在督促運營商降低電信資費,，全球很多國家都在想辦法促進(jìn)運營商降價。

第四,，從運營商本身的發(fā)展看,，這些年行業(yè)陷入困境，增長和盈利能力下降,。

第五,，對電信設(shè)備供應(yīng)商的連帶效應(yīng)，供應(yīng)商與運營商唇齒相依,，日子也不好過,。

第六，投資者的困惑,，因為投資回報不高,。

記者：那針對上述問題，出路何在,？

徐直軍：只有兩條路可選：要么想辦法解決,；要么等著別人來顛覆。很顯然，運營商在行業(yè)價值鏈中居于核心位置,，是中樞,，那么只有運營商健康了，整個行業(yè)才有可能健康,，同樣道理,，只有運營商成功轉(zhuǎn)型了，電信行業(yè)才能成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的確很緊迫,，像谷歌、Facebook,，它們正在想辦法,，從空中架一張網(wǎng)，繞過運營商直接為消費者提供服務(wù),，如果它們做成功了,，就可能顛覆整個電信產(chǎn)業(yè)。

記者：為了解決這些問題,，關(guān)鍵要做什么,？

徐直軍：讓用戶滿意是綱，綱舉目張,。也就是說,，先解決用戶的滿意度，其他幾方面問題就會迎刃而解,。如何讓用戶滿意,？核心一條就是要極大地提升用戶體驗，用戶體驗包括業(yè)務(wù)使用體驗和業(yè)務(wù)獲取體驗,。過去運營商把注意力主要集中在使用體驗上,，比如打電話、發(fā)短信,、上網(wǎng)等等,，問題是，諸如業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn),、購買,、交易、售后服務(wù)等等——這些涉及業(yè)務(wù)獲取的用戶體驗越來越?jīng)Q定了消費者的滿意度,。比如,，繁瑣的交易過程、漫長的業(yè)務(wù)開通時間會使用戶失去對購買業(yè)務(wù)的興趣,，而運營商與OTT的差異恰恰集中體現(xiàn)在業(yè)務(wù)獲取的用戶體驗方面,。

ROADS：數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)

記者：提升業(yè)務(wù)獲取體驗的核心挑戰(zhàn)在哪里,？

徐直軍：核心挑戰(zhàn)是運營商能否以用戶為中心實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在幾乎所有運營商的運營系統(tǒng)都是內(nèi)部導(dǎo)向的,，這套系統(tǒng)是面向營業(yè)員,、維護(hù)人員等等內(nèi)部人員設(shè)計的，雖然也實現(xiàn)了數(shù)字化,，但它叫做內(nèi)部IT,，而運營商要想真正面向未來，單從技術(shù)和產(chǎn)品上進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,。關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)型成為一個能為用戶實現(xiàn)ROADS（Real－time、On－demand,、All－online,、DIY、Social）體驗的數(shù)字化企業(yè),，讓用戶在購買產(chǎn)品和服務(wù),、享受產(chǎn)品、服務(wù)時,，能夠?qū)崿F(xiàn)實時,、按需、全在線,、DIY以及社交化分享,。ROADS用戶體驗?zāi)Ｐ褪俏覀兏鶕?jù)自身的實踐以及其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐總結(jié)出來的，我們認(rèn)為,，如果運營商實現(xiàn)了ROADS,，上述的所有“不滿意”都將得到解決，從這個角度上講,，我們可以把ROADS作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo),。

記者：實現(xiàn)ROADS有前提嗎？

徐直軍：前提是實現(xiàn)全聯(lián)接,，全聯(lián)接包括兩個層面：一是基于企業(yè)內(nèi)部,，把人與人、物與物和人與物實現(xiàn)全聯(lián)接,；二是實現(xiàn)組織與組織的聯(lián)接,，即企業(yè)與外部的用戶、客戶,、合作伙伴,、供應(yīng)商聯(lián)接在一起。

記者：全聯(lián)接會為運營商輸出什么價值,？

徐直軍：核心是兩個層面的價值輸出：一是運營成本的降低和運營效率的提升,。實現(xiàn)全聯(lián)接后,，你向供應(yīng)商下訂單，就可以直接進(jìn)入到它的系統(tǒng),，其整個供應(yīng)狀態(tài)對你是可視化的,、透明化的。同時,，用戶也可以直接進(jìn)入你的系統(tǒng),，你與合作伙伴的IT系統(tǒng)也實現(xiàn)了完全打通，交易成本大幅下降,，效率大幅度提高,。從華為榮耀（華為旗下的互聯(lián)網(wǎng)品牌）的經(jīng)驗來看，至少可以把運營成本降低10％,。要知道,，如果運營商實現(xiàn)了10％的運營成本降低，就可以立竿見影地提高盈利能力,；二是推動運營模式,、商業(yè)模式的創(chuàng)新。這個層面的價值對于運營商推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略至關(guān)重要,，是基于長期的價值,。

運營系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革

記者：運營商目前的運營模式和商業(yè)模式過時了嗎？

徐直軍：我們可以反思：雖然運營商也在天天研究互聯(lián)網(wǎng),，為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭,，運營商也曾推出很多應(yīng)用。為什么效果都不理想,？我認(rèn)為根本原因是運營商現(xiàn)有的運營模式很難促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運營,，運營商的基因、技術(shù)架構(gòu),、運營模式都不是互聯(lián)網(wǎng)的,，即便是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式去做產(chǎn)品，也不容易實現(xiàn),。

記者：你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不容易在運營商現(xiàn)有的運營模式下生存,，根本原因是什么？

徐直軍：運營商現(xiàn)在的組織系統(tǒng)是一個傳統(tǒng)的,、以技術(shù)為導(dǎo)向的組織系統(tǒng),，在這套系統(tǒng)下，市場,、網(wǎng)絡(luò),、IT等等職能部門自成體系，前后端隔裂,，互聯(lián)網(wǎng)公司則是完全緊盯住用戶,，內(nèi)部組織全部打通,，可以快速地響應(yīng)用戶需求。結(jié)果是,，互聯(lián)網(wǎng)公司只需幾個月就能完成的產(chǎn)品,，運營商可能要用一到兩年才能推出。如此一來,，運營商在這個追求快速迭代創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時代形成競爭優(yōu)勢就有障礙,。

記者：看來運營模式轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)ROADS體驗的關(guān)鍵。

徐直軍：關(guān)鍵是理念,，要真正借鑒,、吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的設(shè)計理念、運營理念以及技術(shù)架構(gòu)全面變革電信業(yè)的運營模式,，具體要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：

首先,，把“基于網(wǎng)絡(luò)的體驗”為中心的運營轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴盎谟脩趔w驗”為中心的運營，我們現(xiàn)在基本上是圍繞“帶寬,、時延、丟包率”等指標(biāo)來判斷用戶體驗,，未來則須更多地關(guān)注用戶發(fā)現(xiàn),、購買、獲取,、售后服務(wù)等端到端的體驗,。

其次，把“人工系統(tǒng)”為核心的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩崟r的自治系統(tǒng)”,。實現(xiàn)全聯(lián)接之后,，就可以基于大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行運營,，可以把實時決策融入到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中,，使運營更加簡單、高效和智能,。

最后,，把“封閉”的IT系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸苹幕ヂ?lián)網(wǎng)架構(gòu)”，只要實現(xiàn)以“敏捷,、智能,、開放”為準(zhǔn)則全面云化，才有可能真正實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部運營系統(tǒng)實時打通,，構(gòu)建出一個員工,、客戶、合作伙伴,、供應(yīng)商高效協(xié)同,、開放,、共享的生態(tài)圈。

記者：你如何描述未來的運營系統(tǒng),？

徐直軍：其一,，未來的運營系統(tǒng)絕不是內(nèi)部IT的概念，它不再是一個單純支撐系統(tǒng),，它將變成一個生產(chǎn)系統(tǒng),，比如華為榮耀，我們可以做到通過華為商城直接面向消費者,，消費者下單之后,，直達(dá)生產(chǎn)線，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后,，直接發(fā)送給消費者,；二，未來的運營系統(tǒng)完全是用戶導(dǎo)向的,，它是一個完全開放的系統(tǒng),；三，運營系統(tǒng)運作是否有效,，不是由運營商自己判斷,，而是交由用戶來驗證。

記者：運營系統(tǒng)的變革是運營商轉(zhuǎn)型的重中之重,？

徐直軍：是運營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵,，它涉及組織變革、流程再造以及文化變革,，需要長時間才能完成,，總的來說，運營商轉(zhuǎn)型面臨著兩個繞不過去的阻力：

1．轉(zhuǎn)型的長期性與短期的業(yè)績需求之間的矛盾,。絕大多數(shù)運營商都是上市公司,，企業(yè)處于快速發(fā)展周期時，CEO任職時間長,，企業(yè)進(jìn)入困難期,，CEO便頻繁更換，這不利于推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期戰(zhàn)略,，要變革組織、變革文化,、變革流程與IT系統(tǒng),，還可能要裁員，還要引進(jìn)新的人才,，這樣的系統(tǒng)工程沒有5年到10年很難做完,。

2．組織障礙,。電信運營商，各國基本一樣,，都是先從專營開始,，然后從一家分成幾家，形成目前的競爭格局,，這使得各家的組織體系大同小異,，專營的觀念、文化始終存在,，這些因素都成為運營商轉(zhuǎn)型的障礙,，目前我們還很少看到真正痛下決心進(jìn)行變革的運營商。

突破關(guān)鍵阻力

記者：如何突破這兩個關(guān)鍵阻力,？

徐直軍：面對的上述阻力,，單靠自身很難解決，通常一個國家只有三四家運營商,，無論環(huán)境怎么變化,，大家都不轉(zhuǎn)型，日子都還過得去,，轉(zhuǎn)型動力不夠強,，運營商轉(zhuǎn)型需要外部使能（enable）；另一方面,，一旦有一家轉(zhuǎn)型了,，而且轉(zhuǎn)型過來了,，其他幾家就會意識到不轉(zhuǎn)型不行,，而且先行者也為其積累了經(jīng)驗和教訓(xùn)，構(gòu)筑了知識和人才隊伍,，這些要素在行業(yè)內(nèi)很容易流動,，就能快速帶動其他幾家轉(zhuǎn)型。

記者：具體如何做,？

徐直軍：要突破這兩個關(guān)鍵阻力,，核心須做兩件事，一是董事會和一把手的轉(zhuǎn)型決心,，通過強大的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力自上而下去推動轉(zhuǎn)型,；二是外部使能。華為運營商業(yè)務(wù)的定位就是成為運營商未來10年實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推者和使能者,，我們會囊括業(yè)界的優(yōu)秀人才,，把技術(shù)、能力等要素準(zhǔn)備好,，全球總計三四百家運營商,，絕大部分都已經(jīng)是我們的客戶,，對于任何一個運營商，只要它決定轉(zhuǎn)型,，我們就能夠成為其伙伴,，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，我們致力于積累端到端的能力,，確保合作伙伴能夠完成轉(zhuǎn)型,，真正幫助它們轉(zhuǎn)型為可以實現(xiàn)ROADS體驗的數(shù)字化企業(yè)。

記者：你能具體描述一下華為的“使能路線圖”嗎,？

徐直軍：2016年年初我們發(fā)布的“全面云化”戰(zhàn)略,，實質(zhì)就是基于推助運營商轉(zhuǎn)型的“使能路線圖”，我們基于ROADS體驗?zāi)Ｐ?，從設(shè)備,、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù),、運營等四個方面全面再造,，不但要在IoT、視頻,、云服務(wù)等新市場機遇上幫助運營商構(gòu)建競爭力,，還要推動網(wǎng)絡(luò)和運營系統(tǒng)的云化，幫助運營商構(gòu)建敏捷優(yōu)勢,，其中有三個重點“使能”方向：1．讓運營商的網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋更多的聯(lián)接,；2．幫助運營商把網(wǎng)絡(luò)管道中的流量提升起來；3．幫助運營商實現(xiàn)運營轉(zhuǎn)型,，提升競爭力,，應(yīng)對OTT的競爭。

記者：在具體的“使能”行動中,，關(guān)鍵要把握住什么,？

徐直軍：現(xiàn)在已經(jīng)有幾個運營商與我們一起在行動了，我們不追求一開始就全面鋪開,，我們需要在具體工作中不斷調(diào)整和優(yōu)化,，逐步加大投資，反復(fù)驗證,，強調(diào)價值輸出,。具體行動中，我們注重把握四個要點：

第一,，解決方案要從局部問題,、小問題入手，小范圍驗證，快速迭代,。我們不指望通過與一兩個客戶的合作就能把全部解決方案驗證出來,，我們需要在不同客戶那里驗證不同的部分，在這個過程中不斷積累知識,、經(jīng)驗,、教訓(xùn)，最終才能打造出完整的解決方案,。

第二,，運營系統(tǒng)變革要打持久戰(zhàn)，要有耐心,。運營商也不要指望我們馬上拿出一整套技術(shù),、組織構(gòu)架、文化以及戰(zhàn)略解決方案,，一上手就可以實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型,，那是不可能的。正因為轉(zhuǎn)型很難,，要一步步來,，我們要與客戶一起去闖關(guān)，不斷加速,，整個過程估計至少10年,。

第三，注重價值輸出,，形成價值閉環(huán),。要讓大家真正能夠感受每一小步的轉(zhuǎn)型工作都能帶來看得到的價值，真正把運營系統(tǒng)鍛造成一個云化架構(gòu)的,、互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的,、能夠支持ROADS體驗的系統(tǒng)。

第四,，重新定義CIO的價值和定位,。CIO負(fù)責(zé)公司的信息技術(shù)和系統(tǒng),，通過指導(dǎo)對信息技術(shù)的利用來支持公司的目標(biāo),，原來CIO只有一個“I”，我們把它的職能重新定義為未三個“I”（Innovation創(chuàng)新,、Interconnect在互動中使能,、Information信息技術(shù)）。

重新定義CIO

記者：你提到重新定位CIO,，顯然極大強化了這一職務(wù)的內(nèi)涵以及對公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層面的影響力和權(quán)重,，這是出于什么考慮？

徐直軍：首先是Innovation，CIO是高管中最了解技術(shù)變化的人,，CIO掌握ICT技術(shù),，對云的理念和技術(shù)領(lǐng)悟最透徹，他應(yīng)該知道這些技術(shù)的變化能夠為企業(yè)帶來什么,，他應(yīng)該清晰地知道什么是互聯(lián)網(wǎng)方式以及互聯(lián)網(wǎng)模式下,，企業(yè)該如何賣產(chǎn)品以及如何提供服務(wù)。CEO不一定知道這些,，所以CIO要承擔(dān)更大的使命,，而不只是像以前那樣定位于信息技術(shù)應(yīng)用的指導(dǎo)者和管理者，他應(yīng)該成為運營商運營模式,、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要推動者,、謀劃者以至于驅(qū)動者，這也給CIO帶來挑戰(zhàn),。他要能夠說服CEO,，并有能力輔佐CEO去實現(xiàn)變革，推動運營商實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,。

其二是Interconnect,，CIO要成為客戶、合作伙伴,，以及企業(yè)內(nèi)部互動的使能者,。

其三是Information，意味著CIO須成為IT架構(gòu)云化的主導(dǎo)者,。

記者：重新定位CIO之后,，如何進(jìn)行相關(guān)的職能整合？

徐直軍：運營商既有的運營體系下,，CIO負(fù)責(zé)運營系統(tǒng),，CTO負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)，CMO負(fù)責(zé)市場,，轉(zhuǎn)型之后,，CIO、CTO和CMO要緊密合作并實現(xiàn)流程暢通,，形成一個以用戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)系統(tǒng),，基于我們目前看到的情況，運營商一般都把CIO與CTO整合成CTIO,。

記者：近幾年,，華為開始致力于生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，強調(diào)構(gòu)筑一個息息相關(guān),、優(yōu)勢互補和分工合作的伙伴關(guān)系,，那么基于未來5年到10年,，華為如何定位自身在生態(tài)系統(tǒng)中的核心價值？

徐直軍：數(shù)字商業(yè)的快速發(fā)展是大勢所趨,，在這個趨勢下,，企業(yè)須構(gòu)建自己的生態(tài)優(yōu)勢。我們致力于成為數(shù)字社會和智能社會發(fā)展的推動者,，以開放,、合作和共贏為準(zhǔn)則，成為云生態(tài)的積極貢獻(xiàn)者,，成為企業(yè)云化,、數(shù)字化戰(zhàn)略的使能者和優(yōu)選合作伙伴，一切以用戶為中心,，充分發(fā)揮各個參與生態(tài)建設(shè)的組織或企業(yè)的獨特價值,，構(gòu)建面向全云化和數(shù)字商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。