最近受芯片危機的影響,，華為被迫出售了旗下的中低端手機品牌榮耀,，在切割儀式上,，任正非發(fā)表了一個簡短的演講,，這是近幾年我看到的中國企業(yè)家最好的演講之一,。

　　在榮耀送別會上,，任正非說,，你們要走了,，沒有什么送你們的，除了秋風送寒催落的一地黃葉,。

　　這次的演講主要有兩層意思：

　　第一,，為什么要剝離榮耀，以及如何做好這件事,。

　　第二,，這次的演講也是一場“離婚”典禮，華為和榮耀都是成年人了,，面對分別要理智,，一旦“離婚”就不應該再藕斷絲連。

　　這種果斷并非狠心,，任正非甚至對榮耀抱以厚望,，希望它日后能成為華為在全球的最強競爭對手，甚至可以放出口號說“打倒華為”,。

　　他說,，日后在針鋒對決中，如果聽到榮耀的人在罵“打倒華為”,，大家不要為難他,，因為有這份膽識的人，是英雄好漢,。但同時,，這并非意味著華為就此軟弱，它對榮耀同樣不會客氣,。

　讀他的這篇講話,，再結合華為目前的處境,，你可能會聯(lián)想到歷史上的“易水送別”，想到“無邊落木蕭蕭下”,，但是你卻不會感覺到悲觀,，感覺到灰色，反而是在無邊寒風,、一地黃葉中感受到一股英雄豪氣,。

　　在悲傷的氛圍中點燃豪情，也許正是任正非的行事風格,。和眾多企業(yè)家不同,，在管理華為時，他像是一個“悲觀主義者”,。即便在企業(yè)發(fā)展向好的時候,，他都時時有大難臨頭的感覺。

　　但回顧任正非歷年的關鍵演講,，我們卻可以在他的危機感中嗅到發(fā)展的生機,。

　　危機

　　2000年底，任正非發(fā)表了一篇當時轟動中國企業(yè)界的文章,，叫做《華為的冬天》,。這一年，中國即將加入WTO,，美國經歷了納斯達克的泡沫破滅,，正在股災的余震中療傷。

　　華為的銷售額達到220億,，以高達29億元的利潤被大家捧為中國電子百強企業(yè)的第一名,。在這個讓人振奮的時間節(jié)點，任正非卻發(fā)出危機的信號給大家的熱情降溫,。

　　在文章中,，任正非說，也許今天是華為的春天,，但是冬天馬上就會來臨,，企業(yè)跟人一樣都會死，但我們要“向死而生”,，做好迎接死亡的準備,。這并不是一個等待的過程，而是一個自我挑戰(zhàn)和抵抗的過程,。

　　基于這樣的認知,，任正非提出了華為需要改進的幾個方面，比如要補足最短板,；要從“對人負責”轉變?yōu)椤皩κ仑撠煛?，簡化事事向人請示的繁瑣流程,；不要盲目?chuàng)新，要堅持“小改進,、大獎勵”。

　　此外,，還要在公司內部建立自我批判的氛圍,，要有容錯機制，允許干部犯錯誤,，但要實施堅決的“賽馬機制”,，保證員工可以在一個規(guī)范、公平,、透明的賽道上施展自己的能力,。

　　蛻變

　　2002年，國內電信業(yè)基礎投資大幅下滑,，華為開始猛攻海外市場,。

　　在2005年，華為與英國電信簽約合作,，第一次進入了世界頂級運營商的采購名單,，當年的海外合同銷售額首次超過了國內銷售額。

　　在這個快速發(fā)展的時段,，任正非發(fā)表了《向英國學習精細化管理》的演講,。

　　在文章中，他說在全球通信行業(yè)面臨嚴峻形勢時,，華為應該從三個方面拓展生存路徑：質量好,、服務好、低成本的內部運作,。

　　“對成本的運營管理才是讓華為持久生存的關鍵”,。

　　比如公司內部的合同管理，當面對運營商發(fā)來的一沓厚厚的合同時,，公司負責談判的人如果沒有將關鍵信息做出摘要,，反而繼續(xù)將合同傳給執(zhí)行的人，這就會造成很大的閱讀成本,，而建立合同索引制度就能很好地解決這個問題,。

　　他認為英國是工業(yè)革命也是現(xiàn)代管理的發(fā)源地，應該學習英國的精細化管理,，合理計劃,，不要盲目。華為和國際大公司能比的是什么,？重要的就是比效率,，比成本,，看誰能多活一口氣。

　　在任正非的引領下,，華為一步步破繭成蝶,。

　　壯大

　　2009年是華為擴張的年份，雖然2008年的金融海嘯威逼全球經濟,。但一年后,，華為的合同銷售額超過了300億美元，收入逼近215億美元,。

　　這一年,，華為在德國慕尼黑舉行的全球移動用戶大會上，發(fā)布了全球第一個LTE eNodeB的商用版本,。LTE是一種技術標準,，最初制定LTE時，原本定位在3G技術升級版,，結果后來LTE技術的發(fā)展遠超預期,，后續(xù)的演進版本被確定為4G標準。

　　在這一年年底,，任正非發(fā)表了《沒有什么能阻擋我們前進》的演講,，表現(xiàn)出絕佳的勇氣和信心。

　　在演講文章中,，他說“風華絕代總是亂世生”,，今年正值全球多數(shù)區(qū)域投資下降，各地區(qū)的經濟都呈負增長,。而華為能做出這番好成績,，正可謂是英雄輩出，風華絕代,。

　　在這一年里,，華為內部開展了組織結構和人力資源機制的改革，從曾經的集權管理,，過渡到分權制衡管理,，讓一線的員工擁有更多的決策權，“要讓能聽得到炮聲的人,，去呼喚炮火”,。

　　2009年底，任正非對華為的發(fā)展充滿樂觀,。他相信接下來兩年市場的變革,，會助力華為成為全球最主流的電信解決方案供應商，也會提升華為的競爭力,。

　　值此時機,，華為要實現(xiàn)來年銷售額360億美元的跨越,。在這個過程中，華為應該對研發(fā)機構進行改革,；要從成功的實踐中選拔領導者,，“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”,。

　　一切如期順利達成,，2009年，華為的專利申請數(shù)位列全球第二。2010年,，華為獲得了《經濟學人》評選的年度公司創(chuàng)新大獎,。

　　備戰(zhàn)

　　經過輝煌的壯大期,，華為5G技術不斷獲得新突破，但近幾年卻屢遭海外市場的封鎖,。

　　在2018年1月初,，美國政府堅決反對華為和AT&T（美國電話電報公司）簽約合作,，禁止華為手機進入美國市場,；2018年12月，在美國的強壓下,，華為副董事長孟晚舟在加拿大溫哥華被捕。

　　直到今天,，華為依然沒有在芯片危機中突圍,。往昔成就歷歷在目,，但眼前危機卻難渡過,。

　　2019年,，任正非發(fā)表了《華為已進入戰(zhàn)時狀態(tài)》的演講。

　　在文章中,，任正非感慨萬千，他形容國內安靜的環(huán)境像是溫柔的秦淮河和洞庭水,，但滾滾長江注定不能滯留在洞庭湖一隅，誤認為太平洋真的太平,。國際市場一直在沸騰，華為早已經調整好面貌,，進入了戰(zhàn)時狀態(tài),。

　　在這種環(huán)境中,，他說華為的研發(fā)不能停留在講故事的構想中，要做好預算規(guī)劃,，不能再稱雄的產品線就要及時關閉，產品線不能力求均齊,，而是做優(yōu),。自己做不優(yōu)就要引進優(yōu)秀產品,。

　　“要聚焦成功點，而不是廣鋪業(yè)務面,，鋪開就會把力量分散，分散的力量注定炸不開敵方的‘城墻口’,?！?/p>

　　今天,，華為可以說身處“太平洋的海嘯”當中,。但回顧人類文明的發(fā)展史，幾乎沒有一次文明的迭代是在風和日麗下完成的,，而往往是在極端困難的環(huán)境下發(fā)生。刺激越大,，進化越快。

　　任正非在他的危機觀中“向死而生”，正如真正的勇敢者,，往往最了解人生的幸福和災難，然后勇往直前,，做好承受艱難困厄的心理準備,。

　　任正非送給榮耀的講話，以及他在華為歷年處在關鍵節(jié)點上的文章,，會讓我們對企業(yè)家這個職業(yè)有更深刻的理解，從而也給我們自己的人生提供很多啟示,。

　　正如任正非所言，不管身處何處,，我們要看著太平洋的海嘯,，要盯著大西洋的風暴,，理解上甘嶺的艱難。

　　“要跟著奔騰的萬里長江水,，一同去遠方，去奔赴戰(zhàn)場，去謀求勝利,?！?/p>