再跌宕的故事到侯為貴口中,，都變?yōu)橐晦淝逅@位清瘦的66歲老人，至今依舊保持驚人的老派工程師的本色：目光溫和,、言語平實,、內(nèi)向甚至有些靦腆,。常年一件普通夾克，拉鏈拉得很上,，只露出一點襯衣領子,。
但是,，他是有鋒芒的，隱藏在他的回答問題時不粉飾,，不躲閃,，不掂量里。
比如,，他對當年航天系企業(yè)主流“技術主義”的批判和否認,；
比如，他滿可以逮住CDMA和TD的話題突顯一下中興幾乎“精準”的預見力,，但他只簡單地把其歸結為樸實的市場邏輯,；
再比如，他對新洋務派主導中國對美金融資產(chǎn)投資的拷問,，以及相形之下實業(yè)領域的被忽略,，所表示的不解和微微的憤怒。
教師,，技術員,，工程師，經(jīng)理人,，及至一家跨國公司的掌舵者——侯為貴的三十年轉(zhuǎn)型與穿越,，在固守淡泊本色的同時，卻擺脫了大多數(shù)老派知識分子,、以及大多數(shù)早期成就的國有企業(yè)所最終難以逃脫的宿命：
骨子里熱愛實驗室,，他招攬一批“學院派”學者、教師共同創(chuàng)業(yè),，但他的企業(yè)順利地克服了技術派的偏執(zhí)和盲從,；淡漠名利，不事張揚,，但是他深知產(chǎn)權關系是激活企業(yè)發(fā)展的要害,，率領一批工程師率先走上了“去國有化”的道路，并成為改革開放第一批科技致富的受益者,。
與此同時,，他先后到過70多個國家，并把產(chǎn)品成功銷往世界130多個國家和地區(qū),，他推動了一個中國科技公司的全球化,，產(chǎn)品所到之處亦見證了中國外交關系的三十年變遷……所有的這些，都足以證明,，為什么我們會選擇侯為貴和他創(chuàng)辦的這家公司作為本組改革開放“南方的啟示”高端系列訪談的重要一環(huán),。
不僅如此，中興通訊的成長還驗證了中國高科技產(chǎn)業(yè)參與全球競爭過程中，每前進一步所付出的艱難與博弈——我們看到中興通訊,、華為兩家真正意義上的跨國公司崛起背后,，仍顯蒼涼的國家背影：改革開放以來中國在中低端產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力已經(jīng)步入全球最強行列，但是在金融,、科技領域還處于相當?shù)偷乃疁?。本輪“次貸危機”讓我們意識到，此種“國際化“不但利潤低下,，也難以持久,。
改革開放之后，我們在絕大多數(shù)商業(yè)市場領域幾乎沒有一項重大的高技術創(chuàng)新,，一方面,，很多科技成果僅僅停留在實驗室，沒有實現(xiàn)“技術產(chǎn)品化”,，更不用說“產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化”和成功市場化,；另一方面，中國絕大多數(shù)企業(yè)難以像中興那樣持續(xù)進行數(shù)以億計,、歷時數(shù)年乃至十數(shù)年沒有利潤的投入,，無力與規(guī)模百倍于自己并具有先發(fā)優(yōu)勢的跨國企業(yè)進行競爭。遍覽IT通信,、醫(yī)藥,、自動化等最能體現(xiàn)技術創(chuàng)新的領域，中國像中興這樣成功的高技術企業(yè)寥寥,。
改革開放所奉行的一條國家哲學與商業(yè)邏輯——市場自由競爭必然會產(chǎn)生最強者——在全球化已過半程的今天正在遭受越發(fā)嚴峻的挑戰(zhàn),，西方國家作為先發(fā)者的強勢力量滲透在政治、經(jīng)濟,、科技,、金融等諸多領域，為作為后來者的發(fā)展中國家制造巨大的超越障礙——這樣的矛盾,，是技術創(chuàng)新路徑依賴的體現(xiàn),，也是創(chuàng)新成本與中國企業(yè)創(chuàng)新能力之間的根本矛盾，是發(fā)展中國家的創(chuàng)新悖論,。
中國能否在高端制造業(yè),、高端服務領域再持續(xù)產(chǎn)生出更多的中興,、華為——這樣的追問將縈繞著我們的下一個30年,。
連侯為貴也慎言，在新的全球化格局下,，再出現(xiàn)中興,、華為這樣的企業(yè)機率已越發(fā)迷茫。這并不難理解,，就算在制度完善,、資本充足的美國,，也難以再造一個思科、IBM,、微軟或者強生制藥,。這是全球化博弈形成的事實性霸權版圖，專利,、制度,、標準都是先行者的“合法”工具。
這個矛盾放在中國未來發(fā)展的長期戰(zhàn)略視野里就會折射出更大的矛盾,?；仡欉^去30年以來的中國經(jīng)濟發(fā)展在每個階段所獲得的動力：1980年代解放農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力和發(fā)展輕工業(yè)，本質(zhì)是解放低級生產(chǎn)力,；90年代初期開始的市場化,、城市化、重工業(yè)化,，本質(zhì)是通過生產(chǎn)資料投資發(fā)展生產(chǎn)力,；2000年以來，資本化,、科技化和國際化是中國向更高水平發(fā)展的主要動力,，“科技是第一生產(chǎn)力”，以人才和創(chuàng)新為核心的戰(zhàn)略是中國未來的必然選擇,。
如是,，我們采擷自主創(chuàng)新“中興樣本”，為我們探討下一個30年國家創(chuàng)新路徑和企業(yè)路徑的融合,，尋找一盞明燈,。
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30年角色轉(zhuǎn)型
“市場經(jīng)濟也是要眼見為實的”
上世紀80年代初，侯為貴說服航天系統(tǒng)的領導,，以“引進技術”的名義來到深圳,，1985年創(chuàng)辦中興通訊前身——深圳中興半導體有限公司成立，由航天系統(tǒng)的691廠和運興香港電子企業(yè)及另外一家國有企業(yè)三家聯(lián)合投資組成,。
《21世紀》：1984年創(chuàng)辦中興半導體公司之前,，您在航天工業(yè)部旗下的691廠工作。從西安到深圳,、從國有企業(yè)到創(chuàng)業(yè),，什么是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的歷史契機？
侯為貴：航天部當時在全國都有企業(yè),，但性質(zhì)都是國企,。到深圳后創(chuàng)辦企業(yè)這個事有點偶然。我最早在航天部設在西安的691廠，這個企業(yè)早先是一個中專學校,，我畢業(yè)分配到那做了一名教師,。1969年，文化大革 命,，學校都停了,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)。當時的航天部副部長錢學森給我們提一個要求,，要我們做IC（半導體）,。當時部里掌握的美國信息是，美國剛剛啟動IC產(chǎn)業(yè),，所以學校就轉(zhuǎn)型開始做IC,，變成一個工廠。那時候沒有工程師的說法,，我從老師變成了技術員,，后來從技術員升任技術科長。文化大革 命期間雖然很亂,，但是在它結束前后我們實際上已經(jīng)開始引進一些國外的技術,，這是在國內(nèi)最早的。后來我在1981年第一次去了美國,，也是負責引進技術和設備,。也是因為搞技術引進的原因，我到了深圳,。
《21世紀》：您還記得第一次到美國時的感受嗎,？去了哪些地方？
侯為貴：當時到了美國等于是到了另外一個星球上,，是這種感覺,，在國內(nèi)當時人與人是很封閉的。去的地方不多,，主要集中在美國西北部芝加哥等地方,，呆了一個多月，實際上我們?nèi)ブ熬鸵呀?jīng)看過大量的國際市場的資料,，包括文化大革 命的時候,，我們還是能看到一些技術資料的，技術資料與市場的關聯(lián)度也很大,，所以我們對國際市場的理解很早就有了,，只是因為80年代初的時候，雖然市場經(jīng)濟的因素已經(jīng)影響到中國,，但大多數(shù)人不關注這些東西,，尤其搞計劃經(jīng)濟的人不太關注，我們在企業(yè)里面搞引進工作的關注得多一些,。
《21世紀》：當時還沒有提“有計劃的商品經(jīng)濟”吧,？在美國的時候，有沒有感受到來自市場經(jīng)濟,、企業(yè)體制的沖擊,？
侯為貴：當時還沒有說計劃要搞“有計劃的商品經(jīng)濟”，那是后來才提的,。市場經(jīng)濟也是要眼見為實的,，實際上從理論上我們很早就知道了，但真正的親眼所見那是那一次,。比如他們對原材料的選擇,，怎么樣能夠降低成本？當時對成本這個東西考慮不是太多的,，特別是航天系的企業(yè),，只要能夠上天，成本不計較,，我們做的集成電路廣角電鍍,，鍍金都很厚，幾個微米,，美國人就說,，你這樣是不對的，你這個錢往地下亂撒,，不需要做這么厚的金同樣能保證質(zhì)量——這個給我印象確實比較深,，人家的企業(yè)是從成本管理的角度出發(fā)，我們國內(nèi)當時對成本的概念是很淡薄的,。
《21世紀》：1985年,，您主導幾家國有企業(yè)一起創(chuàng)辦“中興半導體”時，深圳是梁湘主導的時期代,，當時還是以貿(mào)易,、來料加工、搞基建為主,，走私也比較興盛,，“合辦企業(yè)”卻是很少見。這些企業(yè)在李灝主政深圳的時候才興起,，中興搞合辦企業(yè)的時候在李灝時代之前,。
侯為貴：對，比較早,，我們建立合辦企業(yè)的時候還是梁湘時代,，我們都是從國營企業(yè)出來的,，辦企業(yè)開始肯定還是想以國營企業(yè)作為大股東，我們只是在里面做管理工作當總經(jīng)理,，思維方式還是有一定局限性,，當時沒有想自己做私營企業(yè)。但是當時現(xiàn)實是國有性質(zhì)的西安母公司不可能出錢,，所以我們在這一點上比較明確——不要讓它（國企）承擔太大風險,，沒讓他們出錢，只給我提供了一個擔保就行,。后來我們把錢一還,，它的擔保就沒有風險了。我們這么做同時也是想將來它（國企）不會干預太多,，給我們爭取多一點自由度,。對國企來說，不掏錢就沒有責任和損失,。但董事長還是西安691廠的人,。
《21世紀》：既然西安母公司不出錢，那么創(chuàng)業(yè)的錢怎么來的,？
侯為貴：錢是我們自己掙的,。因為它（國企）給我做了一點擔保，有了一點錢,，就開始做了一些貿(mào)易加工,，玩具、風扇,、電子琴我們都做過,，這個增長很快，產(chǎn)生的利潤就變成企業(yè)的啟動資金了,。1985年也向國防系統(tǒng)內(nèi)部貸過一點款,，1987年就全部都還了。
“把市場,、客戶放在第一位,，還是把政府作用放在第一位，這是核心問題”
業(yè)界都把中興在1993年的那次“國有民營”化改革作為其日后騰飛的起點,。那一年,，國有企業(yè)691廠、深圳廣宇工業(yè)（集團）公司與一家由侯為貴等30多名自然人組成的民營企業(yè)“維先通”實施了第一次重組,，共同投資創(chuàng)建了深圳市中興新通訊設備有限公司,，兩家國有企業(yè)控股51%，民營企業(yè)“維先通”占股份49%,，由“維先通”承擔經(jīng)營責任,，在國內(nèi)首創(chuàng)了“國有控股,，授權（民營）經(jīng)營”的“混合經(jīng)濟”模式。明確公司人,、財,、物的經(jīng)營權全部歸經(jīng)營者；經(jīng)營者須保證國有資產(chǎn)按一定比例增值,。若經(jīng)營不善,，經(jīng)營者須以所持股本和分配權益抵押補償,；若超額完成指標,，則獲得獎勵。補償和獎勵幅度均為不足和超額部分的20%——可以說,，沒有這次重要的產(chǎn)權改革,，中興很有可能與已經(jīng)消逝的國有企業(yè)“巨龍”一樣，成為歷史的塵埃,。
工商資料顯示,，維先通股東名單上，至今仍是當年跟著侯為貴創(chuàng)業(yè)的33名自然人,，“維先通”目前是中興通訊（000063,，SZ）的實際第一大股東。
《21世紀》：1993年成立的“中興新”在國內(nèi)是首家建立“國有民營”產(chǎn)權關系的企業(yè),，這是不是多少受到了1992年鄧小平南巡的影響,？
侯為貴：是的，有關系,。這時候思想就更加開放一點,。我那時候就想，這樣搞下去也沒有什么發(fā)展,，一定要轉(zhuǎn)變一下產(chǎn)權關系,，不搞中外合資了，必須自主發(fā)展,。所以我們從1992年就改制,，由我們這些骨干用自己錢投資成立了一家民營企業(yè)“維先通”，然后1993年再跟航天系的兩家企業(yè)重新合資,，成立了“中興新”,，辦公室從八卦嶺搬到了蓮塘。
《21世紀》：“維先通”一開始就是一家完全自然人持股的公司嗎,？國有企業(yè)依舊占51％控股權,，是否還是會影響到企業(yè)未來的決策和經(jīng)營？
侯為貴：是自然人,，由當時公司的骨干共同持有的公司,。國有企業(yè)占大股不是我們的意愿,，是北京部委方面要求占51%，我們當時也沒有太多想法,。但是因為這么多年大股東并沒有出資,，都是我們用每年利潤給他填進來的，從1985年開始到1993年的八年間利潤分紅之外,，有一部分就留下來作為國企的股份錢,。
經(jīng)營理念上股東之間還是有差距的，航天系是崇尚技術的,，但是他們對市場的敏感度比較低,，我們雖然也很重視技術，但在深圳形成了很強的市場的意識,，我們認為,，市場是第一要素，技術只有跟市場結合才有可能逐步地發(fā)展,，才能做大規(guī)模,。純粹的技術主義，除非是國家投入,，像航天項目,，否則難以為繼。雖然意見不統(tǒng)一,，但是因為一開始我們就沒讓他們（國有股東）掏過錢,，他也就不好過多干預。當然也先后派了好多次董事長,，也有認為我是大股東我要干預的,，但是我們還是堅持市場導向，因為我是總經(jīng)理,，要吃飯,，要生存，必須要在市場上投入更多精力,。
《21世紀》：1993年這一次體制上的變革是中興發(fā)展是你們非常重要的一個轉(zhuǎn)折,？這次改制后解決了公司未來發(fā)展哪些關鍵性問題，比如說,，公司未來要賺什么錢,，快錢還是技術的錢？從中興起家看,，做過很多產(chǎn)品,，為什么今天的中興發(fā)展成為一家通訊設備公司，而不是一家生產(chǎn)玩具,、或電扇的公司,？
侯為貴：做中興半導體公司的時候,，股東之間的矛盾多，往前發(fā)展很難,，后來轉(zhuǎn)型改制后產(chǎn)權關系理順了才推動了企業(yè)的發(fā)展,。在公司發(fā)展上，我們很早就開始和國家郵電部下面的一些單位合作研制電話機和通信產(chǎn)品,，是1986年,，一開始做電話機和68門的小型用戶交換機。雖然我們也做過很多來料加工的活,，但我們的技術背景是做半導體的,，半導體是一個高技術，通信產(chǎn)品和集成電路關系比較大,，這樣幫助我們對電話機和通訊產(chǎn)業(yè)有更好的理解,。這個行業(yè)技術含量高,，而且我們也覺得通訊未來的需求量比較大,，所以我們從市場和技術兩個角度來選擇的。電扇,、玩具我們認為技術非常簡單,，我們是從航電出來的，這些簡單的產(chǎn)品我們也看不上,，來料加工,，我們不用投多少精力，弄幾個人組織一下就行了,，我們的精力集中在通訊產(chǎn)品上,。
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“巨大中華”浪淘沙
大浪淘沙——20世紀80年代，全國上下,，從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)用的全是國外進口的設備,，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國八制”的說法，在“巨大中華”等本土公司崛起后,，局面日漸改變,。令人扼腕的是，占據(jù)資源最多,，獲得政府支持最大的“巨龍”在短暫的輝煌后退出歷史舞臺,，國有背景的大唐勢頭亦遠遠弱于南方的“中華”——體制優(yōu)劣由此可見。
《21世紀》：倒退十幾年來看,，當時巨龍和大唐在政府支持以及運營商資源上,，都優(yōu)于中興和華為，但是后來他們卻很快衰落了,?！熬薮笾腥A”的發(fā)展軌跡,、發(fā)展速度、規(guī)模與公司體制和治理結構有一個正相關的關系,？
侯為貴：實際上我認為大唐和巨龍,，他們堅持的是技術第一，政府第二,。兩家的出身一個是郵科院,，一個是軍工口的研究所。公司內(nèi)部都是一幫老工程師,、研究員,，相對純粹地是搞研究出身的，所以容易堅持技術第一,，所以一開始技術走得還是比較快的,；但體制上是100％政府控制，有什么事就找政府,，包括通過政府渠道拿到訂單,，所以市場能力、市場服務都比較弱,。其實巨龍做得比我們早,，早期的市場份額也比較高，但是它在市場上一旦有問題就通過政府施壓來解決,，同時服務和售后跟不上,，客戶慢慢的就對它也就失去了信心。這兩家都有這樣的問題,，其實他們有過很好的機會,。
《21世紀》：您認為這跟體制有關系嗎？
侯為貴：應該有一些原因,。另外的關鍵,，是經(jīng)營者的指導思想有沒有轉(zhuǎn)型——你究竟是把市場、客戶放在第一位,，還是把政府作用放在第一位,，這是核心問題。
《21世紀》：除了“巨大中華”,，按說90年代初中國電信市場處于噴發(fā)期時,，當時南方乘勢而起的企業(yè)也有不少“市場導向”的，他們?yōu)槭裁春髞硪驳瓜铝四兀?
侯為貴：是的,，當時做用戶交換機有幾百家企業(yè),，數(shù)量非常大，但是有的企業(yè)到后面就不行了，要不就是對市場的敏感度不夠,，要不就是沒有在技術上持續(xù)投入,，各種原因慢慢地就淘汰了。也有很多企業(yè)眼光很短,，弄點錢,，自己就開始買高級車，消費了,。（笑）他們沒有一個定力往前發(fā)展,，有的也是國有背景的，比如當時的長虹通訊,，開始做交換機的時候他們做的市場份額比我們還大,，后來也沒有得到發(fā)展，有各種各樣的原因,。
“在競爭中成長起來的企業(yè),，應該說它的體制會比較好”
《21世紀》：“巨大中華”崛起前，中國電信設備市場上有“七國八制”的說法,，可以說,，國產(chǎn)廠商的出現(xiàn)打破了國外廠商壟斷中國市場的局面，能否回顧一下當時情況,？
侯為貴：中國一開始是沒有通訊技術的,，1980年代初日本富士通最早登陸福建,，建了個150合資廠,，然后在江蘇等地建了一些廠，后來包括NEC,、愛立信,、西門子等也都進來了，他們統(tǒng)治了中國,，所以有“七國八制”的說法,。
外國人擁有技術、設備,，開始在中國做交換機,。中國人當時是沒有這個技術的，有一個學習過程,。我們從小交換機到大交換機整整用了七八年時間,，因為國外的技術發(fā)展相對慢，我們走得快,，另外我們的服務更及時到位,，所以才捕捉到了機會。到現(xiàn)在國外廠商壟斷的局面也沒有完全地解決。這個過程就是一點點積累的結果,，每一個小的戰(zhàn)場,，都要刺刀見紅，然后能拼下去,，慢慢地擴大我們的地盤,。
《21世紀》：過去30年，日系廠商衰退,，中國廠商的崛起,，一起一落間是不是也說明一個問題：中國的電信設備市場一開始就是充分開放充分競爭的，所以才煉成了中興,、華為這樣有國際競爭力的企業(yè),；相反，日本本國封閉型的政策,，雖然初衷是為了扶持本國企業(yè),，反而讓他們失去了競爭力？
侯為貴：競爭應該是一個要素,，在競爭中成長起來的企業(yè),，應該說它的體制會比較好。我們在國內(nèi)與“七國八制”打斗了這么多年,，到國外去打斗其實還是這個招數(shù),，實際上在國內(nèi)殘酷競爭的這些年增強了企業(yè)的內(nèi)功。同時,，還有一個重要因素,，就是技術成本問題，國外廠商成本太高,，像北電過去有段時間很紅火,，但最近一直在破產(chǎn)邊緣，包括美國的朗訊與阿爾卡特合并,，摩托羅拉也在急劇下降,，這些企業(yè)跟日本企業(yè)的國情都不一樣，但是也在不約而同地走下坡路,。所以技術成本過高也是一個核心問題,。
《21世紀》：中國技術成本優(yōu)勢意味著什么？
侯為貴：現(xiàn)在的技術流程變化越來越快,，他（國外廠商）體制上肯定有一些傳統(tǒng)的東西不符合現(xiàn)代技術的快速發(fā)展,。在這個過程中，技術人力成本優(yōu)勢在競爭中起到關鍵性作用?，F(xiàn)在市場的競爭大家都困難,，包括歐美國家的運營商都希望價格低，競爭就會激烈，最終用戶的價格都體現(xiàn)在網(wǎng)絡的總體成本上,，如果成本控制不好的話,，最終運營商優(yōu)勢還是要下降。所以這個行業(yè)競爭是多角度的,，技術上要先跟得上,，這個行業(yè)發(fā)展特別快，老是在革 命,，老是在換代,，所以我們要盡可能利用中國技術成本的優(yōu)勢走快一點，因為這個行業(yè)每一次革 命都需要重新洗牌,，都要變,，國外廠商變化慢，所以我們機會就多一點,。
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偉大的博弈
有人說,，中興通訊是精準地踩著中國電信市場的每個鼓點成長起來的：中國電信、網(wǎng)通的小靈通,，中國聯(lián)通的CDMA,，最近沸反盈天的TD—SCDMA——如果僅僅把這些歸結為市場，或者技術的勝利,，是遠遠不夠的,。實際上在每一次運營商決策、每一種電信制式的選擇的背后,，都包含了復雜而艱苦卓絕的斗爭與搏弈,，這其中包括以WCDMA、CDMA2000,、WIMAX,、TD－SCDMA所代表的各大跨國企業(yè)利益集團之間的競逐，還包括大國之間在高端產(chǎn)業(yè),、知識產(chǎn)權戰(zhàn)役當中話語權的爭奪。
《21世紀》：倒退20年,，您如何判斷移動通信市場潛在的歷史機遇的,？比如CDMA，當時聯(lián)通會不會上CDMA是一個復雜的博弈局面,，不僅是企業(yè)之間的博弈,，也有國家之間的博弈，您當時如何判斷CDMA一定會上的,？您當時怎么計算投入產(chǎn)出比,？
侯為貴：市場從一開始就充滿了戰(zhàn)爭和博弈，不管2G，還是3G,。我們作為一個后進者在很多領域都是從后往前趕,，以圖將來我們成為主流。移動電信市場這個東西,，10年前我們剛起步的時候,，從全球的角度看潛力就非常大。我1999年第一次去印度,，那時候印度才360萬用戶,，現(xiàn)在已經(jīng)2億多了，連續(xù)五六年時間里每年都是翻一番,；這個過程中國當年也經(jīng)歷過來了,，CDMA當時中國沒有一個明顯的信號是一定要上，我們做CDMA最早的思路是即使中國不上,，國外的市場還是很明確的,，因為畢竟是美國標準，而且是當時全球兩個主要標準之一,，即便國內(nèi)不上,，國際市場上產(chǎn)品也養(yǎng)得起。
對CDMA我們實際上1995年就開始從芯片級自己都在做研發(fā),，那時候還沒有引進高通的東西,，雖然市場銷售當時還不太成功，但是鍛煉了一批隊伍,。我們也一直在觀察,。有一段時間，公司內(nèi)部也有分歧認為戰(zhàn)線太長了,，是不是把它下掉,？后來我們還是堅持以比較小的隊伍延續(xù)發(fā)展，等到市場機遇爆發(fā)的時候,，技術也積累得差不多了,，這時候再大規(guī)模地上人。
《21世紀》：您對現(xiàn)在發(fā)的三個3G牌照安排怎么看,？
侯為貴：首先是3G的進度,，其實歐洲、日本早在十年前（1998年,、2000年）就開始布局,，發(fā)牌早不見得是好事，歐洲光牌照費僅德國,、英國,、法國三個國家政府就收了1200億美金,，政府等于提前收稅了，最后買單的還是老百姓,，運營商卻弄得很慘,。這兩年3G的商業(yè)化才真正起來。中國也曾經(jīng)有過各種意見,，3G是早發(fā)還是晚發(fā)的,，我覺得這兩年發(fā)牌照是一個比較好的時期，無論是商業(yè)化的成熟度還是老百姓可以承擔的成本,、業(yè)務的豐富性,，3G的需求才真正起來，建網(wǎng)成本也大大降低,。整體上看,，我覺得政府在重組和3G幾個標準的布置上是合理的，中國這么大國家,，市場完全是可以容納三個標準的,。
《21世紀》：對TD的爭議一直是存在的，過去有人認為TD綁架了中國的3G進程,，即便到今天TD真正上馬后,，人們對它的前景依舊是擔憂的，您如何看這些不同角度發(fā)出的不同的聲音,？
侯為貴：國家為什么要扶持TD－SCDMA,？主要是因為中國這么多年真正在世界形成全球化標準的產(chǎn)業(yè)很少。這個標準應該說對國家整體的技術,、能力的一個檢驗,，特別是在中國科技階層的影響力很大，如果這個標準名存實亡的話,，對中國的自主創(chuàng)新,，對技術人才來講，信心和情緒都會受到打擊,！有人講這個標準沒有什么生命力,，其實中國這么大的市場，這個標準完全是能夠成長起來的,，它是有足夠市場支撐的,。從商業(yè)角度看，三大3G標準共用技術就占了70%,，所以有很多技術都是通用的，剩下的30%,，投入也就這么大,，也不是什么東西都需要從頭做起,，只要把產(chǎn)業(yè)鏈、整體布局做好,，市場的推動是最重要的,。所以國家下決心讓一個運營商去做TD，這個決策是有分量的,，應該把TD國家標準當成是一個國際標準來看,，它將來還要不斷地發(fā)展，現(xiàn)在的技術淘汰很快,，TD也會還向后演進,。從全球的角度來講，每一個標準要有一定規(guī)模的市場支撐才能夠生存發(fā)展,。中國這么大的市場支撐著三大標準是沒有問題的,。
《21世紀》：我們理解是三個標準都上是一種博弈的結果，這種結果會不會給企業(yè)帶來困惑,？比如說,，中興要在三大標準上全線出擊，資金投入上是不是有壓力,？
侯為貴：任何一個標準也好,、技術也好，進入市場都有國家利益與各個利益集團之間的博弈,。在這個博弈過程中,，中國一定要考慮國家利益，同時也要考慮其他的國家利益,，中國是經(jīng)濟大國,，大家互惠互利取得平衡，這是必要的,。
這個局面下,，對中興會構成一個問題，有人會懷疑中興產(chǎn)品門類比較全,，資源分配是不是會很分散,？其實我們現(xiàn)在的競爭對手跟我們面臨的處境是一樣的，他也是各個標準都得做,，為什么呢,？因為客戶就是需要一個完整的解決方案，如果你有些產(chǎn)品沒有的話,，你就得買別人的產(chǎn)品組合成一個方案給客戶,，那樣成本更高；第二,，很多技術公用平臺占到70%到80%,，在這個基礎上,，把公用基礎平臺做好，在這上面開發(fā)各種應用產(chǎn)品不會投入很大的資源,，這筆帳算下來應該還是產(chǎn)出大于投入,。所以說多產(chǎn)品線對我們并不會構成壓力。
《21世紀》：最近兩年全球電信設備商正在經(jīng)歷新一輪的洗牌,，在去年的銷售規(guī)模排名中,，中興已經(jīng)進入全球第八位，但是成本競賽和非常規(guī)手段和惡性競爭也在加劇,，您如何看待其中的機會與挑戰(zhàn),？
侯為貴：現(xiàn)在的趨勢很明顯，西方公司都在走下坡路,，包括合并的企業(yè)都出現(xiàn)了虧損,，阿朗(阿爾卡特-朗訊)也好，諾西(諾基亞-西門子)也好,，他們的合并是不得已的,。包括北電在內(nèi)也在迅速下滑，現(xiàn)在股價是1塊多美元[HW1]以下,。從宏觀來看,，確實我們有很多機會，但是真正要把市場,，特別是歐美高端市場拿到手,，是非常難的。因為各個國家所謂的保護壁壘還是很高,，我們屬于西方世界對中國要進行封鎖的領域,，歐盟對我們進入設置了很多障礙，它要保護阿爾卡特,、愛立信,、諾基亞這些公司；北美市場呢,？歐美之間雖然也有互相打仗的,，但是讓中國公司進入，還是讓歐洲公司進入,，也是有不同待遇的,。另外歐美企業(yè)客戶關系是長期固定的，要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉(zhuǎn)變他們的觀念,，一般一個產(chǎn)品進入之前要經(jīng)過三年不斷的測試,，花的時間越長，投入就越大,，反過來如果前期不投入,，那就永遠進不去,。所以我們一直都在量力而行地投入,，急于求成不行,。
當然我們每年都要增長，我們現(xiàn)在歐美市場每年增長超過50%,，我認為這個步子還是可以的,。
《21世紀》：請允許我們開一個玩笑，有人談到“中華”合并的設想,，這個可行性為零吧,？
侯為貴：我看這個不大可能，兩家的各種差距太大了,。
《21世紀》：但像西門子和諾基亞差距也很大,，都有非常強勢的文化，但是為了生存也得要合并,。
侯為貴：中國國內(nèi)企業(yè)的購并時代,，還遠遠達不到西方那樣的環(huán)境和條件，這可能也是市場化程度不斷深化的原因,。歐美企業(yè)目前的發(fā)展最主要是靠購并來達成,，自身發(fā)展是第二位的。而我們?nèi)允强孔陨頋L動發(fā)展為主,，購并是很小很小的一部分,，基本上沒有什么大的購并，這(中國和西方)不太一樣,，這里面有很多因素,。
《21世紀》：從全球市場環(huán)境來看，別人在衰退,，我們在進步,，市場格局的確對中興、華為這樣的企業(yè)存在很多機會,。但是現(xiàn)在整個全球的經(jīng)濟環(huán)境也面臨著一個很大的挑戰(zhàn),。你們的競爭對手華為總裁任正非今年提出了一個“信息產(chǎn)品過剩”的論斷,，并且他認為“價格戰(zhàn)”是必然到來的,。中興如何能夠讓投資者理解公司長期戰(zhàn)略和短期利益之間的關系？
侯為貴：中興上市歷來都遇到這樣的問題,，就是所謂的發(fā)展和利潤之間的矛盾,。發(fā)展就是你的市場占有率要擴大，但同時還要確保足夠利潤,，我們總是要不斷地在兩者之間尋求平衡點,，從而給企業(yè)創(chuàng)造一個穩(wěn)健的,、長壽的機會。我們一直提醒自己不能太快,，量力而行,，但如果為了要節(jié)省成本、增加利潤,，市場上有很多應該拿的市場機會不去拿,，企業(yè)就要走向另外一個極端，所以說這兩個都要尋求平衡,，不可能所有機會都能拿到,，就這么簡單。投資者還是希望有較高的利潤,，我們也希望,，但是不能過高，因為我們的研發(fā)投入還很大,，在保證一個基本的利潤目標前提下,，我們還得要有進取心去擴大市場占有率。
《21世紀》：最近幾年看中國是一個往上走的態(tài)勢,，中國的企業(yè)也是一個往上走的趨勢,。您剛才也講到國家間博弈和跨國公司的博弈，有西方媒體會說,，中興和華為實際上是利用中國的外交實力或者是外交博弈去獲取市場,，您怎么看待這個問題？
侯為貴：從外交關系來看,，我們市場做得好的國家往往也是國家關系比較好的,，這是一定的。整個中國在非洲的形象比較好,，所以我們一開始就做非洲市場,；東南亞市場過去不太好，這幾年“東盟”關系變化很大,，我們東南亞的市場就起來了,，包括印度、印尼規(guī)模就很大,，中興一年在印度有7到8億美金,，印尼今年超過5億美金，這些市場都跟國家關系的改善有密切關系,。
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創(chuàng)新戰(zhàn)略的國家路徑與企業(yè)路徑
中國3G標準——TD－SCDMA的上馬,，打破了改革開放30年來中國在重大高技術領域商業(yè)化成功的零紀錄。我們曾經(jīng)在航天、雜交水稻,、核子物理等科技創(chuàng)新領域獲得過“舉全國之力”的成功,，但其體制色彩濃厚，欠缺在技術與商業(yè)的結合上的一套成熟體系,TD或許是一次有力的嘗試,。中國在國家資源與企業(yè)路徑之間,，如何才能找到一條可以商業(yè)化、市場化,，并成功參與全球競爭的協(xié)同機制,？中國的人才體系、政府財政支持等軟實力的構建應該如何增強,？改革開放30年建立起來存量資源——龐大的經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)業(yè)配套能力,，人才儲備——應當如何盤活,？
類似的追問，應該不厭其煩,。
《21世紀》：從工程師到企業(yè)經(jīng)理人,，到一個跨國公司的領導者，從您的視野來看,，中國科技創(chuàng)新戰(zhàn)略這幾年走得怎么樣,，您覺得有沒有一些問題，中國要建構未來的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略要解決哪些體制問題,？
侯為貴：國家創(chuàng)新體系這些年也是在不斷地改進,，過去像“863”計劃都是以高校為主，現(xiàn)在是以企業(yè)為主,，雖然很多人有對此有看法,，但我認為這種轉(zhuǎn)向是對的。在科技領域做得比較成功的歐美國家,，它的創(chuàng)新主體都是以企業(yè)為主,，如果由院校派為主體，最后對生產(chǎn)力的推動肯定是大打折扣的,。當然國家在財政制度上對科技產(chǎn)業(yè)的投入還有很多工作要做,，國家購買國外金融資產(chǎn)的同時，決定層應該在實業(yè)投資上多作考慮,。
《21世紀》：中央從世紀初就在講“創(chuàng)新城市”,，深圳的經(jīng)驗是R&D投入90％以上來自企業(yè)，這個的確顛覆了過去以院校為主體的創(chuàng)新模式,，但是最近深圳也在反思,，按照發(fā)達國家的經(jīng)驗，R&D投入政府和企業(yè)的投入是各占50％，因為企業(yè)研發(fā)會天然地接近市場和商業(yè)化,，而基礎研發(fā)和創(chuàng)新以及人才的培養(yǎng)依舊要依靠國家投入,，深圳在政府投入上的缺位實際上這幾年已經(jīng)動搖到深圳的人才環(huán)境、科技創(chuàng)新的軟實力,。您如何看政府在科技創(chuàng)新上承擔的角色,？
侯為貴：從高科技成果轉(zhuǎn)化的主要動力來看，國家應該主要投入一些基礎性的,，像科學院,、中科院，應該是國家全面投入,。這個投入在整個自主創(chuàng)新投入里面比重不應太大,，其他一些應用型創(chuàng)新技術還應該是投入的大頭，這部分應該是以企業(yè)為主體,，國家可以建立起基金,、創(chuàng)投參與支持，這是合理的,。但應用型創(chuàng)新不能以國家的資金為主,，如果那樣的話最后國家體制會出問題，誰來對這么一大筆錢負責,？
美國在戰(zhàn)斗機等軍事項目上是國家對企業(yè)進行投入的,，涉及到幾百家企業(yè)，但這是一種國家主權PE的方式,，產(chǎn)權是國家的,，最后飛機賣到很多國家，收回的錢也仍然是國家的,，這有一套完整的商業(yè)運作方式,。中國還沒有這套東西，我們的政府現(xiàn)在缺少一套組織機制和流程,，沒有這套商業(yè)化的體制,。
國家的機制怎么樣進一步地變革，成為中國科技創(chuàng)新的一個動力,？國家這幾年在稅收政策上對軟件業(yè),，以及科技人員有一些稅收返還，這些政策形成一定的推動力,，但目前中國包括財稅在內(nèi)的政策改進空間還很大,。從戰(zhàn)略上看，國家應該站的高度更高一些,，哪些行業(yè)應該有更多的重點投入,，國家財政如何投入科技實業(yè),？我認為中國這方面還是欠缺的。其實要做起來也不難,，你就把美國這些大的科技項目是怎么做的出來的,，好好深入地研究一下，具體如何與我們的國情相結合,，就能夠把這個事情慢慢做起來,，我認為他們現(xiàn)在對歐美創(chuàng)新模式的研究還是太少、太淺,。
《21世紀》：您是做半導體IC出身的,，中國在IC、軟件等產(chǎn)業(yè)上一直有某種情結,，比如總是有人喜歡拿印度的軟件業(yè)與中國來比,，這其實反映了中國在高科技領域的失落感。您對中國這幾年IC以及軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展怎么看,？
侯為貴：我覺得我們的軟件跟印度是各有所長,，我接觸了很多印度技術上的領導者，他們還很羨慕我們,，認為我們有自己的系統(tǒng)和自主品牌，他們的軟件業(yè)等于是加工,，跟來料加工是一樣的,。印度的優(yōu)勢就是把加工做得非常好、非常大,，我們的優(yōu)勢就是能夠成為一個系統(tǒng)產(chǎn)品,，成為一個品牌，能夠自由發(fā)展,。很多人只看到了表面,，并不是很了解軟件內(nèi)在的過程，其實中國人軟件,、硬件都是可以的,，我們現(xiàn)在的軟件是一種系統(tǒng)軟件和產(chǎn)品相結合的，嵌入式的為主,，中興的軟件技術人員占了70%,，研發(fā)人員當中30%做硬件，70%做軟件,，實際上是以軟件為主的企業(yè),。
我做IC那是很早以前的事情，我覺得我們IC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)在走的路子基本上是引進生產(chǎn)線制造,，但是對于設計這一塊我覺得政策支持還不是很充分,。中國應該把重點放在IC設計上，生產(chǎn)線你花錢0.65微米的都能買到，再引進一些管理人員做好生產(chǎn)和成本管理就可以了,，現(xiàn)在的貿(mào)易保護在這方面障礙越來越少了,。但是IC設計就不一樣，設計的技術涉及面非常廣,，小企業(yè)能做,，大企業(yè)也能做，對提升科技競爭力非常重要,，這方面國家應該更多地關注,，應該成為一個著眼點。