半導體是全球化的產(chǎn)業(yè),，極少出現(xiàn)針對特定地區(qū)定制的產(chǎn)品,。因此，打造中國龍頭企業(yè)之說是一個誤區(qū),，更確切的說法是,，國內公司應立足中國,，爭當全球龍頭企業(yè)。

　　有規(guī)模和經(jīng)驗才有效率,，因此,，全球性的領導力對于中國企業(yè)來說十分重要,。實際上，半導體行業(yè)中領先的一兩家企業(yè)獲得100%的經(jīng)濟效益,，而他們的競爭者卻遭受損失,。此外，盈利的領先企業(yè)絕不會將市場局限在某一區(qū)域,，相反,，他們的業(yè)務都是全球性的?；谶@一格局,，從長遠看來，爭取全球前兩名的地位對企業(yè)來說尤為重要,。

　　想要實現(xiàn)這一目標的中國企業(yè),，需要實現(xiàn)三個根本轉變。第一,，技術技能和全球化管理能力的顯著提升,。第二，培養(yǎng)技術領袖的思維模式,。第三,，鼓勵有耐心的資本投資者進行貫穿整個商業(yè)周期的長線投資。

　　要成為國際領先的企業(yè),，中國企業(yè)需要加強必需的能力,，才能駕馭更復雜的商業(yè)環(huán)境。以領先業(yè)界的半導體跨國公司為師,，中國企業(yè)也必須經(jīng)年累月發(fā)展在國外的關系網(wǎng)絡和實力,。中國許多新興的半導體領軍企業(yè)，已朝著這個方向大步前進,，但提升空間依然很大,。例如，國內的公司須組建國際化的銷售和客戶服務團隊,，贏得海外業(yè)務,。同時，中國企業(yè)還可能要管理多個研發(fā)中心,，以及遍布全世界的運營中樞,。

　　進行交易的公司必須掌握并購的藝術，單單收購目標公司是不夠的,，還需要發(fā)揮出收購目標可帶來的協(xié)同效應及改善潛力,。而隨著中國企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)等新領域尋求增長，他們需要擴展半導體以外的能力,，在軟件開發(fā),、生態(tài)系統(tǒng)管理,、銷售解決方案以及參考設計方面進行投資。

　　能力建設的若干領域需要重點關注,，其中人才管理是重中之重,。招聘、培訓,、留住全球最優(yōu)秀（通常也是最稀缺）的人才很困難，尤其是硬件架構,、固件和應用領域的人才,。這種情況在中國更為嚴峻，因為最精通半導體的人才通常都不在國內,。對于通過收購公司引進的人才,，企業(yè)合并后的有效管理至關重要。例如,，要對新團隊與原有中國團隊,、新的工程工具和流程與現(xiàn)有的工具和流程進行系統(tǒng)性的整合。

　　中國的公司也需要加強知識產(chǎn)權的開發(fā),、管理和保護,。需要建立辨識、選擇和執(zhí)行知識產(chǎn)權戰(zhàn)略的系統(tǒng)方法,。這要求每家公司都要有周密的知識產(chǎn)權路線圖,，與公司產(chǎn)品系列區(qū)分開來。該路線圖需要澄清哪些知識產(chǎn)權必須自有并由公司內部開發(fā),，哪些可以從合作伙伴或者知識產(chǎn)權供應商處獲得,。同時，中國的半導體公司應支持國家不斷鞏固知識產(chǎn)權體制,，一方面是為了保護自己的創(chuàng)新成果,，另一方面是為了改善大環(huán)境，加強跨國企業(yè)與中國企業(yè)建立知識產(chǎn)權和研發(fā)伙伴關系的意愿,。

　　最后,，不論是在國內還是在全球，中國企業(yè)需要全方位做好合并后的整合工作（不僅限于上面提到的人才方面）,?；仡欉^去，高科技領域并購的結果差距較大,。能夠利用雙方優(yōu)勢做好管理工作的合并企業(yè)創(chuàng)造了極大的價值,，而整合不成功的收購則可能招致災難性后果。留住雇員是成功的關鍵,，因此,，中國的領導者必須樹立團隊協(xié)作精神,。對于產(chǎn)品和項目拆分的控制也十分關鍵，麥肯錫的研究顯示,，在多地進行半導體研發(fā)工作,，效率平均降低超過10%。

　　公司如果將來自不同文化和地區(qū)的員工組建成強大團結的團隊,，并讓這些團隊各自聚焦合適的項目,，該公司將會成為贏家。在半導體領域,，由中國主導的交易要比其他領域多得多,，因為大部分交易都意味著要把全球集群的科技轉移到中國。一般而言,，通過研發(fā)以及知識產(chǎn)權的轉移實現(xiàn)協(xié)同效應,，要比進入市場和制造經(jīng)營更困難。

　　在半導體行業(yè)對于工藝落后和工藝先進的企業(yè)而言,，技術創(chuàng)新和技術領袖,，都事關重大。出于選擇和必要性,，中國企業(yè)普遍將精力聚焦于成熟科技,，采用其他公司的創(chuàng)新成果以求縮減成本（當然也有例外，如生產(chǎn)基帶芯片的華為海思所遵循的科技規(guī)格與市場份額領軍者基本相當）,。雖然成熟的產(chǎn)品可以憑借低風險和低投資盈利,，但這些產(chǎn)品不足以推動一家公司成為所在領域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。

　　麥肯錫已經(jīng)調查了購買半導體產(chǎn)品的中國企業(yè)存在哪些關鍵購買因素,。與國際同類型公司相似,，在談及購買考慮的首要因素時，他們都一致提及產(chǎn)品的性能和領先科技,。因此,，這些公司的最大供應商都是能夠在多個領域代表和交付領先科技的廠商。這些領域包括電路設計,、產(chǎn)品整合,、生產(chǎn)流程以及“超越芯片”的特征，例如固件,、參考設計以及軟件,。

　　中國企業(yè)不能單單依靠科技轉讓和并購來提升本土科技領導力。購買“拳頭”科技的出口控制及其他限制使得許多對優(yōu)秀團隊,、知識產(chǎn)權的渴望或者公司并購都無法實現(xiàn),。另外，許多的尖端知識是隱性的，不可能通過一紙合同或者其他方式轉讓,。最重要的可能是,，科技的進步永無止境。即使是中國公司通過購買和轉讓獲得技術,，他國的競爭者還是會時刻改善和推動創(chuàng)新,，中國企業(yè)也必須跟上步伐。出于上述原因,，中國企業(yè)必須在內部推動科學和工程學突破并實現(xiàn)這些突破的商業(yè)化和規(guī)?；拍軌虺蔀樾袠I(yè)細分領域內獲得較大份額的供應商,。

　　經(jīng)營一家技術領先的公司不同于經(jīng)營一家跟隨者的公司,。這種轉變需要中國企業(yè)改變商業(yè)和投資模式，以及工程方面的思維模式,。這種轉變應該掌控好章法與步調，在允許中國企業(yè)追尋科技領先地位,、進行創(chuàng)新投資的同時,，穩(wěn)固其強健的商業(yè)根基。

　　由于危險重重,，中國企業(yè)在建設所需的新能力,、關鍵業(yè)績指標及流程時，必須采取經(jīng)過周密考量的方法,。它們必須形成系統(tǒng)的改善路線圖,，將所有的商業(yè)機遇、科技趨勢,、能力需求和技能建設舉措維系到統(tǒng)一的計劃中,。與包括政府、投資者以及潛在的全球性合作伙伴等不同的利益相關者達成一致至關重要,，務必使各方共同支持計劃的實施,。它們應當依照國際標桿設立目標，反映當前以及未來的競爭戰(zhàn)場,。

　　由于人才和能力的缺口與全球領導者的高要求,，中國企業(yè)要在該領域取得國際數(shù)一數(shù)二的領先地位，任重而道遠,。為了支持這些企業(yè),，政府可以制定旗幟鮮明的相關政策幫助其實現(xiàn)目標。在中國,，想要奪取領先地位的領域和技術越多,，產(chǎn)業(yè)和政府的精力就會越分散；想要在某一細分領域內取得領先地位的公司越多，最優(yōu)秀人才就會分散到更多團隊中,；用于實現(xiàn)國際和國內最佳收購目標的投資工具越多,，價格就會越高。然而,，自上而下的方法會限制競爭,，還可能阻礙創(chuàng)新，將人才束縛在不合適的崗位上,。因此,，政府、投資者和商業(yè)領袖需要努力尋找最佳平衡點,。

　　雖然能力提升是決定勝負的最重要因素,，有耐力的資本也必不可少。由于此前官方主導的投資管理未能獲得理想成果,，新政策出臺后中國政府允許本土私募股權企業(yè)管理其在半導體行業(yè)的投資,。在做投資決策時，這些企業(yè)既會遵循政府的方向與目標,，又會努力實現(xiàn)市場的投資回報率,。

　　在經(jīng)濟或行業(yè)下行時，投資者是否能夠繼續(xù)提供資金對企業(yè)來說非常重要,。然而,，半導體行業(yè)特殊的資本要求可能會讓事情變得更為復雜。首先,，半導體行業(yè)發(fā)展周期長,，商業(yè)周期性強。其次,，行業(yè)的回報率低于平均水平,。絕大多數(shù)私募股權企業(yè)的門坎回報率或最低預期投資回報率是8%。從總體上而言,，在過去的40年里半導體公司的回報要低于其他股權的回報,。事實上，許多細分領域正處于低谷,，連續(xù)幾年回報為負值,。最后，半導體行業(yè)特別是加工和制造領域創(chuàng)造利潤所需的時間一般比平均時間要長,。5年,、10年甚至15年的投資回收期是最常見的。對于有多種投資選擇的財務投資者而言,，在整個周期中堅持長期,、穩(wěn)定和明智的投資是一個挑戰(zhàn)。

　　投資者在收購時面臨著更大的挑戰(zhàn)。表現(xiàn)良好的半導體公司和資產(chǎn)已經(jīng)有健康的市場,，因此,，私募股權的資本將要和公司投資者競爭，而后者的資本成本更低,，也有能力發(fā)揮收購的協(xié)同作用,。所以，對于同樣的資產(chǎn),，公司投資者支付得起更高的價格,。