新年伊始,，華為總裁任正非連發(fā)兩封內(nèi)部郵件,，向所有華為人發(fā)出信號(hào)：未來的形勢(shì)沒有想象中那么樂觀,，華為要有過苦日子的準(zhǔn)備,！
在內(nèi)部郵件中,，任正非提到：＂如果對(duì)標(biāo)沒有價(jià)值,，就應(yīng)該裁減和放棄一部分工作。要放棄一部分平庸的員工,，降下人力成本來,。＂字里行間，透露出華為要精簡(jiǎn)人員的決心,。
以下為內(nèi)部郵件全文：
過去公司人力資源對(duì)標(biāo)功能組織建設(shè),，逐漸脫離作戰(zhàn)系統(tǒng)，建立了自我封閉體系,，成了落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的體系,。
人力資源是主戰(zhàn)部隊(duì)的助手，作戰(zhàn)需要資源，人力資源要對(duì)資源負(fù)責(zé)任,。
什么是“資源”？
就是優(yōu)秀的員工（各級(jí)骨干＋英雄＋領(lǐng)袖）,，以及合理的作戰(zhàn)隊(duì)形,。
所以，人力資源體系一定要改革,，HR要注重績效管理,、組織激活、領(lǐng)袖選拔,、英雄評(píng)選,，其他事務(wù)性工作（如簽證、人事……）應(yīng)該逐漸剝離出去,，不能抓了“芝麻”,，丟了“西瓜”。
我們要堅(jiān)持三條管理方針：堅(jiān)定正確的政策方向,、穩(wěn)定適用的人力資源考核模版為基礎(chǔ)的應(yīng)用,、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（一國一策、一品一策……的考核評(píng)價(jià)機(jī)制,，以及環(huán)境突變的臨時(shí)考核機(jī)制）,。
以前做得好的方面也要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，使我們的管理機(jī)制變得堅(jiān)定正確,、靈活機(jī)動(dòng),，一切向“作戰(zhàn)”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應(yīng)該消亡,。
Ⅰ
以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo),，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績效管理的合理性和規(guī)則性。
人力資源部管規(guī)則,，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規(guī)則性,，這是你們當(dāng)前的戰(zhàn)略重心。
績效管理有幾個(gè)優(yōu)化點(diǎn)：
一是,，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向,，“產(chǎn)糧食”的結(jié)果是可以計(jì)算出來的，占比多少,，例如70％,；
二是，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn),， “增加土地肥力”是評(píng)議出來的,，按微軟薩提亞的那三條，相關(guān)部門也要投票的，占比多少可以探索,，例如30％,，這一部分我們目前還做得不好；
三是差異化管理,，不做一刀切,。
1、組織績效管理與業(yè)務(wù)結(jié)合,，利益問題用“包”的方式來解決,，人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)給各級(jí)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)和他們的干部部去考核,。
第一,，人力資源部可以利用虛擬考核報(bào)告來計(jì)算出某國的初始薪酬總包?？梢愿鶕?jù)過去三年該國的薪酬包平均值作為基數(shù),，形成薪酬總包的基礎(chǔ)值。
第二,，再計(jì)算該國的艱苦系數(shù),、困難系數(shù)，確定調(diào)整值,；戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)貼在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了,，就要關(guān)閉。
第三,，再算上整個(gè)公司的通貨膨脹系數(shù)把這個(gè)系數(shù)也給它,，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關(guān)系來計(jì)算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個(gè)該國薪酬總包的總值,。
基于薪酬包總值的邊界,，授權(quán)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自行去評(píng)價(jià),，可以絕對(duì)考核,，也可以相對(duì)考核。我們要摸索優(yōu)化,，例如,，終端的26％分配，能否一定五年,。
我們一定要堅(jiān)持貢獻(xiàn)面前人人平等,，為價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。當(dāng)然,，對(duì)貢獻(xiàn)的注釋,，可以討論細(xì)化與PK,。
小國加強(qiáng)了“全科醫(yī)生”隊(duì)伍建設(shè)，就可以減少人員編制,。帶來的效益改進(jìn)不只是減下來的工資和成本,，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對(duì)該國的改進(jìn)成績?cè)u(píng)價(jià),，即使人員調(diào)到其他部門,，也算是減下來了。
有人問“如果組織經(jīng)營結(jié)果不好,，主官有沒有可能會(huì)有好的績效結(jié)果？”回答是：“肯定沒有,！”,。
但是這個(gè)主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)中去,，重新接受挑選,，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢,，再組建隊(duì)伍去沖鋒作戰(zhàn),。
例如，李云龍,、向坤山,、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會(huì)發(fā)光的,。我們不會(huì)為了一個(gè)人,，畸化了我們的考核導(dǎo)向體系。當(dāng)然,，這個(gè)人可能受冤枉了,，但既不關(guān)“監(jiān)獄”，也不“殺頭”,，到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新成長,，有何不可以呢？重新爬起來再戰(zhàn)斗,。
2,、個(gè)人績效管理堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)導(dǎo)向，以促進(jìn)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”,、“相互協(xié)作”,、“差異化管理”為優(yōu)化重點(diǎn)。
微軟總裁薩提亞對(duì)員工提的三個(gè)問題很科學(xué),，值得我們學(xué)習(xí)：
我如何利用公司已有成果提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)工作效率,？
你自己做了什么,？
你幫助別人或團(tuán)隊(duì)做了什么？
我認(rèn)為可以作為考評(píng)改進(jìn)的參考標(biāo)準(zhǔn),。在結(jié)果中,，不要過多強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，就講你對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn),，最重要是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)步,。就像“全營一桿槍”一樣，團(tuán)隊(duì)內(nèi)可采用絕對(duì)考核方式,，讓他們的項(xiàng)目經(jīng)理去分配,。
第二，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)還包括協(xié)同,，這30分包括協(xié)作部門對(duì)你的評(píng)價(jià),、下級(jí)給上級(jí)打分。
當(dāng)然,，主官和普通員工的考核比重應(yīng)該不一樣,，高級(jí)主官可能70％是戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、30％是當(dāng)前結(jié)果,。主官一定要牽引公司前進(jìn),，領(lǐng)袖就是以戰(zhàn)略方向?yàn)橹行摹Ｈ绻麤]有戰(zhàn)略思維,，就不是主官,，他可以退成主管，抓事務(wù)性的日常工作,。
個(gè)人評(píng)議也有方法論,。
比如，我們號(hào)召每個(gè)員工都站在走廊上講自己的學(xué)術(shù)報(bào)告,，演講的過程中,，不僅是在激發(fā)自己，也帶動(dòng)了別人走向更加開放,。如果他講的話不符合事實(shí),，大家就會(huì)發(fā)表意見，評(píng)價(jià)會(huì)更加實(shí)事求是,。
越開放,，越實(shí)事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚,。
又如,，每個(gè)員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次復(fù)盤就是不斷建模,，這樣他對(duì)自己的正確評(píng)價(jià)也建立起來了,。
3,、績效管理不能僵化教條，不能形式化,。
第一,，考核的絕對(duì)化，就是僵化,；考核的強(qiáng)制比例,，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)、合作氛圍淡化,。
所以,，績效管理絕對(duì)不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門不同要求,，不同地域不同要求,，干什么考核什么。只有堅(jiān)持實(shí)事求是,，我們的考核才能創(chuàng)造出價(jià)值來,。
為什么我認(rèn)為員工不要以年齡劃界,？有些老員工也很厲害,，為什么不晉升？片面是我們公司需要總講年輕,，是教條主義,，就會(huì)打擊一批踏踏實(shí)實(shí)做事的資深專家和員工。
過去我們的績效管理過于僵化教條,，用一把“篩子”把18萬員工標(biāo)準(zhǔn)化了,，基層的活力還沒有完全發(fā)揮出來。公司大到一定程度,，有些南郭先生就掌握了行政權(quán)力,，帶來的后果就是更加僵化，因?yàn)橹挥薪┗?，他才好管理?/p>
第二,，績效管理也不能形式化。
以前聽說文員每天都要寫日志,，她就在主管周邊工作,，日常工作成果都能看見的，為什么要把精力用來寫日志呢,？
當(dāng)年市場(chǎng)系統(tǒng)要求寫日志,，是因?yàn)槭袌?chǎng)人員撒得很開，管理體系跟不上,，所以通過寫日志來看看一個(gè)遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事,，做的事是否能讓公司存活,。
隨著代表處的組織建設(shè)越來越完善，我們不強(qiáng)調(diào)寫日記,，而強(qiáng)調(diào)要寫案例,、寫認(rèn)識(shí)。過去看不見,，所以要求寫日志,；現(xiàn)在看得見，為什么也要寫,？這就是浪費(fèi)了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”,。
當(dāng)然，雖然我們現(xiàn)在的人力資源機(jī)制還缺乏創(chuàng)新動(dòng)力,，但至今沒有混亂,，這也是偉大成績，現(xiàn)在我們就是要在不混亂的基礎(chǔ)上,，增加活力,。
Ⅱ
將來相對(duì)考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”,。
我們要允許一部分部門和崗位實(shí)行絕對(duì)考核,，激發(fā)活力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,。
個(gè)人績效管理有兩個(gè)作用,，一是對(duì)過去責(zé)任結(jié)果的評(píng)價(jià)，二是對(duì)未來努力進(jìn)取更要有牽引,。
“末位淘汰制”是我發(fā)明的,，我年輕時(shí)看到西點(diǎn)軍校考核制度很好,，就在我們公司全面實(shí)行,，早期發(fā)揮了作用，但后來這個(gè)機(jī)制越走越僵化?，F(xiàn)在我們要改變一下,，允許一部分部門可以采用絕對(duì)考核制，但是要逐步推行,，不急于大規(guī)模變化,。
有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對(duì)考核，只要完成任務(wù),，就給相應(yīng)額度的薪酬包和獎(jiǎng)金包,，自己內(nèi)部去分配。
1,、我們要把職員系統(tǒng)單列出來,，走絕對(duì)考核的道路,。
職員每三年考核一次對(duì)本職崗位的認(rèn)識(shí)和理解，他要晉升就要去接受更上一級(jí)的考核,，干什么考什么,。更不需要考核對(duì)于公司戰(zhàn)略的理解，泛戰(zhàn)略考核是對(duì)人力的浪費(fèi),。
職員體系要像高鐵運(yùn)行一樣保持高速的日常運(yùn)作,，京廣高鐵途徑幾千個(gè)審查點(diǎn)才能到廣州，但都是無接觸的監(jiān)管,，只要核對(duì)幾個(gè)命令是符合的,，就按鈕操作。
主官對(duì)發(fā)出的命令承擔(dān)決策責(zé)任,，職員對(duì)命令執(zhí)行的符合度承擔(dān)責(zé)任,，而不是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，這就減少了溝通成本,。如果總在溝通,，一是延誤了時(shí)間，大量資金占用,，二是增加了人力編制,，沒有必要。
相對(duì)考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式,，非“火車頭”為什么必須要打C,？有些部門每個(gè)人都干得好,，還提心吊膽,，不知道今年的C會(huì)落到誰頭上；有些本來很優(yōu)秀的員工,，生完小孩回來沒有崗位,，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰(zhàn)部隊(duì),，為什么要這么大的新陳代謝,？
我們不能為了僵化地在擠掉一個(gè)人，搞得每天都人人自危,。
海外有位炊事員每月總收入3萬多元,，他在那里干了14年，盡心盡責(zé),，做飯真的好吃,。我們鼓勵(lì)這樣，如果給炊事員相對(duì)考核,，能考出“將軍”來嗎,？考不出來,。因?yàn)樗肋h(yuǎn)不具備將軍的底料，這就是人力的浪費(fèi),。
2,、專家要循環(huán)成長，不斷考核和考試,，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來,，不合適的，就隨之邊緣化了,。
如果想做專家,，那你就去“烙餅”，反復(fù)考,，毫不留情,，專家一定要保持貢獻(xiàn)增值。如果考不過,，貢獻(xiàn)達(dá)不到,，職級(jí)就要降下去。
專家的循環(huán)不能叫末位淘汰,，他們是直接作戰(zhàn)隊(duì)伍,，考核只有一個(gè)達(dá)標(biāo)線，但沒有僵化的淘汰額度,。
3,、將來相對(duì)考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”,。
行政干部一定要珍惜機(jī)會(huì),、盡心擔(dān)責(zé)，每年必須要淘汰一部分行政干部到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去,，重新找崗位,。如果到內(nèi)部人才市場(chǎng)，18級(jí)的干部只能再找到17級(jí)的崗位,，那職級(jí)就降到17級(jí),，工資、股票也要降下來,。這樣大家才會(huì)珍惜在崗的機(jī)會(huì),，不能去混，這樣帶動(dòng)隊(duì)伍風(fēng)氣的改變,。找不到合適崗位就回家待業(yè),。
Ⅲ
人力資源體系要不忘初心，敢于自我改革和隊(duì)伍“換血”。
謀定思動(dòng),，先試點(diǎn)改良,，后分享擴(kuò)展，用2－3年來逐步調(diào)整,。
未來3－5年我們強(qiáng)調(diào)要練內(nèi)功,，加強(qiáng)內(nèi)部改革，一定要讓整個(gè)改革和業(yè)務(wù)融合起來,，一定要將作戰(zhàn)的權(quán)力和運(yùn)作重心下沉,。
首先從人力資源部自我改革開始，加強(qiáng)“經(jīng)線”管理的同時(shí),，也要加強(qiáng)“緯線”管理,。把人力資源改對(duì)了，再去改別人,。但要謀定思動(dòng),、逐步調(diào)整，避免因人員變動(dòng)而導(dǎo)致過去良好的做法,、經(jīng)驗(yàn)和模板的丟失,。
1、人力資源改革先抓幾個(gè)試點(diǎn),，防止運(yùn)動(dòng)式的大變革,。
我一貫主張改良，不主張大變革,。人力資源也要抓幾個(gè)改革試點(diǎn),，進(jìn)行解剖，不惜派重兵去,。
林彪當(dāng)軍委主席以后,，在一個(gè)連隊(duì)待了半年，做什么,？研究炊事員要有幾把鏟子,、幾口鍋,、多大的鍋,；理發(fā)員干什么，墻上掛鉤要有幾個(gè),；一個(gè)班應(yīng)該有幾個(gè)人,，配置的武器是什么……。做出白皮書以后,，才到北京召開中央軍委工作會(huì)議,，三個(gè)人一個(gè)組，四個(gè)組一個(gè)班,，三個(gè)班一個(gè)排,，三個(gè)排一個(gè)連,，三個(gè)連編成一個(gè)營，三個(gè)營編成一個(gè)團(tuán),，三個(gè)團(tuán)編成一個(gè)師……,。軍隊(duì)沒有汽車，就騾馬化,，到處都是軍馬場(chǎng),，養(yǎng)馬來建立中國軍隊(duì)，這就是深入基層調(diào)研的搞改革,。六七十年代軍隊(duì)也是最好的,。
2、人力資源體系要率先自我革命,，從而去團(tuán)結(jié)所有人,，形成公司的價(jià)值體系，帶動(dòng)整個(gè)公司革命,。
第一,，人力資源內(nèi)部首先要加強(qiáng)基礎(chǔ)模板考核。
我們一定掌握好工具再去管理,，例如學(xué)會(huì)用螺絲刀才去做電工,；學(xué)會(huì)扳手才去做管道工；學(xué)會(huì)用錘子才能去做鉚工……,。人力資源干部,、干部部的干部不會(huì)用模板，那就是只會(huì)喊口號(hào),。
其實(shí)我們?nèi)肆Y源有很多好模板,，所有HR都要學(xué)習(xí)，把模板用活,。以前把模板用僵化了,，是我們掌握和應(yīng)用的問題，不等于模板是錯(cuò)誤的,。如果不掌握模板就去考評(píng),，純粹是糊涂官論糊涂事。帶模板去幫助AT團(tuán)隊(duì)去加強(qiáng)組織的激活,、績效的考核,、領(lǐng)袖的選拔、英雄的評(píng)選,。HR是做基本測(cè)評(píng),，領(lǐng)導(dǎo)的面談、面試可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)。360度考核應(yīng)該是找英雄,，而不是總?cè)フ胰秉c(diǎn),。
第二，HR為業(yè)務(wù)服務(wù),，是業(yè)務(wù)部門的助手,，必須要理解所服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)操場(chǎng)景。
翻譯部為了自己翻譯得更準(zhǔn)確,，周末就去東莞裝機(jī)實(shí)習(xí),，所以能聽懂別人的技術(shù)語言。人力資源為什么不能走到這一步呢,？我去海外代表處調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR都沒去過站點(diǎn)，周末也沒去過,。關(guān)起門來HR有什么價(jià)值呢,？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎么能新生呢,？
第三,，人力資源隊(duì)伍不能封閉自我循環(huán)，要打開邊界,。
除了通過內(nèi)部考核選拔出優(yōu)秀HR,，還要加強(qiáng)包括對(duì)西方公司高級(jí)人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵(lì)公司內(nèi)部優(yōu)秀員工毛遂自薦,。對(duì)于考核暫時(shí)不合格的HR,，如果還想繼續(xù)上崗，要盡快去自學(xué)補(bǔ)課,，你也可以殺“回馬槍”來考核,，但是必須要達(dá)標(biāo)。
Ⅳ
改進(jìn)面試方法,，不拘一格獲取優(yōu)質(zhì)人才,；
建立適用不同場(chǎng)景的人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，按貢獻(xiàn)管理好個(gè)人職級(jí)評(píng)定,。
1,、關(guān)于招聘調(diào)配
第一，現(xiàn)在招聘管理最重要是提高面試水平,，要向西方公司學(xué)習(xí),。
每個(gè)應(yīng)聘者可以先用半個(gè)小時(shí)講講自己的學(xué)術(shù)報(bào)告，而且要經(jīng)過五輪面試,。每個(gè)人都有不同的優(yōu)點(diǎn)，我們不能簡(jiǎn)單拿個(gè)標(biāo)準(zhǔn)篩子去評(píng)價(jià)。面試后當(dāng)場(chǎng)決定結(jié)果,，包括薪酬,，他不接受，還可以協(xié)商,，聽?wèi)?yīng)聘者的申辯,。
第二，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模增長,，適當(dāng)?shù)娜肆υ鲩L是允許,，也不要過于僵化。
比如,，對(duì)于優(yōu)秀留學(xué)生,，在當(dāng)前新的人才轉(zhuǎn)移時(shí)期，可以拿出特招指標(biāo)來專門審批,；對(duì)于優(yōu)秀外包員工,，今年可以適當(dāng)給與指標(biāo)，從外包員工中錄用一部分（3000名）優(yōu)秀人員,；對(duì)于高端人才招聘,，不受指標(biāo)限制。
我與北俄羅斯科學(xué)院長會(huì)面時(shí),，他帶來了一位很厲害的激光科學(xué)家,，兩個(gè)月以后，美國航天航空局不僅把她挖走了,，而且辦完了所有手續(xù),，這就是美國對(duì)人才的獲取政策。
目前華為公司的人才獲取政策還比較落后,，我們要積極改進(jìn),。
2、關(guān)于人員流動(dòng)
第一,，人員合理流動(dòng)是必需的,。
這項(xiàng)工作將來應(yīng)該是人力資源和總干部部一起來落地。原則上中,、基層員工盡快找到自己的突破口,，高級(jí)干部要服從分配。
對(duì)于整個(gè)流動(dòng)的政策,、原則,、規(guī)則，由人力資源部和總干部部共同制定,，以人力資源部為主,；加強(qiáng)少量干部的流動(dòng)環(huán)節(jié),，總干部部要發(fā)揮起作用來。
我們要允許自由流動(dòng),，人流動(dòng)起來,，才能發(fā)揮他的個(gè)人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態(tài),。在流動(dòng)過程中,，可以找到他能最大程度發(fā)揮作用的崗位，可能就會(huì)在那里留下來努力奮斗,。其實(shí)員工最容易轉(zhuǎn)換工作內(nèi)容的時(shí)期,，是參加工作的前幾年，這時(shí)要對(duì)標(biāo)找到自己的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn),，而當(dāng)他上升到一定程度以后,，轉(zhuǎn)換就比較困難了。
第二,，我們也要堅(jiān)持實(shí)事求是,，有些地區(qū)不要過分強(qiáng)調(diào)干部流動(dòng)，可以原地提升前線作戰(zhàn)單位的職級(jí)和待遇,。
比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的,，但職業(yè)通道就在這個(gè)地方，進(jìn)行評(píng)定,，不適合橫向比對(duì),。所以，為什么不在西藏實(shí)行高職級(jí)制度呢,？就像合同場(chǎng)景師的待遇可以與代表一樣,，不需要流動(dòng)到其他地區(qū)，給他高職級(jí)和相應(yīng)待遇,。當(dāng)然他也可以轉(zhuǎn)到德國學(xué)習(xí)一,、兩年，不參加考核,，能力提升后回來,，這樣幾個(gè)人就能守住了一個(gè)西藏。西藏地方很大,、站點(diǎn)很少,，減少了總編制，總成本還降低了,。
3,、關(guān)于職級(jí)管理
第一，我們對(duì)個(gè)人職級(jí)的管理還是要嚴(yán)格嚴(yán)肅,。
我們應(yīng)該對(duì)歷史的功臣給予肯定,，不要輕易抹殺他們的貢獻(xiàn)與努力,。但是員工也不能以功臣自居，然后“藏”在某個(gè)職級(jí)當(dāng)“南郭先生”,，為什么不可以回家去看書呢,？學(xué)好了再回來應(yīng)聘,，二進(jìn)宮嘛,。我們要不斷去測(cè)評(píng)優(yōu)秀員工的績效以及持續(xù)貢獻(xiàn)的能力，快速使用他,。
第二,，員工的薪酬回報(bào)并不完全與他擔(dān)任崗位的職級(jí)對(duì)應(yīng)。
比如13級(jí)的員工干得好,，他當(dāng)年工資加獎(jiǎng)金的總回報(bào)可能拿到21級(jí)的水平,。若他不光年度績效結(jié)果好，還學(xué)習(xí)提升快,，持續(xù)的提升自己的管理能力,，那么他可能就會(huì)有承擔(dān)更重要責(zé)任的機(jī)會(huì)，個(gè)人職級(jí)就可能得到提升,，走將軍之路,；這樣他的工資高了，獎(jiǎng)金可以少一些,。若他暫不具備進(jìn)一步擔(dān)當(dāng)重任的能力,，那么他也已經(jīng)獲得了原崗位上的優(yōu)厚獎(jiǎng)金了。
4,、關(guān)于領(lǐng)袖
第一,，明確“先有雞，后有蛋”這個(gè)政策,。
每個(gè)新業(yè)務(wù)要立項(xiàng),，首先要找到合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，一把手是最重要的,。因?yàn)轭I(lǐng)袖是天然產(chǎn)生的,，不容易找得到。對(duì)于一把手,，關(guān)鍵看帶領(lǐng)業(yè)務(wù)成功的潛力,，資歷、年齡不是最重要的選拔因素,。
第二,，在收購?fù)獠考夹g(shù)公司時(shí)，公司已明確要求千萬不能辭退創(chuàng)始人,。
以前收購公司的創(chuàng)始人,，可以再去談?wù)勀懿荒芊灯?。將來把這二、三十個(gè)人組合起來,，加入到柏拉圖研究院,，這些人雖然技術(shù)不一定很精，但是創(chuàng)新思維很厲害,，能抓住時(shí)代的脈搏,，與他們“喝咖啡”，就會(huì)產(chǎn)生思想沖撞,。
Ⅰ
我們要對(duì)未來經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有正確判斷,，掌握命脈，不要帶有盲目性,。
所有工作都要對(duì)準(zhǔn)“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”,。
未來幾年，整個(gè)大形勢(shì)應(yīng)該沒有想象中那么樂觀,，我們要有過苦日子的準(zhǔn)備,，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出正確估計(jì)。
比如,，5G不可能像4G一樣勢(shì)如破竹,，它可能是東爆一個(gè)“地雷”，西爆一個(gè)“地雷”,。如果不能成片性地爆炸,，我們可要養(yǎng)活18萬員工，每年的工資,、薪酬,、股票分紅超過300億美金。如果沒有產(chǎn)生這么多糧食,，如何拿錢來分,？
在當(dāng)前形勢(shì)下，我們應(yīng)該怎么辦,？
每個(gè)工種都要對(duì)準(zhǔn)多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力,，如果對(duì)標(biāo)沒有價(jià)值，就應(yīng)該裁減和放棄一部分工作,，讓其聚焦,。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來,。
第一,，業(yè)軟的改革是成功的，目前業(yè)軟產(chǎn)品線開始盈利,，我們應(yīng)該對(duì)一些留崗和轉(zhuǎn)崗的優(yōu)秀人員進(jìn)行表彰,。如果沒有業(yè)軟的整改,，就沒有今天終端的輝煌，也沒有云業(yè)務(wù)的曙光,。
南京研究所調(diào)整了9000人,，當(dāng)時(shí)上海戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)議提出，對(duì)第一批調(diào)整出去的人員先漲一等工資,，但是絕大多數(shù)人沒有等到漲工資,，就提著“槍”沖“上甘嶺”去了，也許他們有些是英雄,，我們不知道,，寂寞英雄是偉大的英雄,。
業(yè)軟留下了一部分人繼續(xù)艱苦奮斗,，這些人也是偉大的英雄，需要好好表彰,。人力資源部要手下開恩,，今年他們賺錢了，能不能給他們多發(fā)一些獎(jiǎng)金,？
我曾說過,，野戰(zhàn)軍大軍南下的時(shí)候，不能忘了江南游擊隊(duì),，江南游擊隊(duì)大多數(shù)是敵后作戰(zhàn),，地下黨大多數(shù)活躍在高層，他們有建立和管理城市的經(jīng)驗(yàn),。以此比喻,，在整改過程中，我們也有很多人是了不起的,。
前三十年我們過得太順利,，處在一個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張階段，組織惡性擴(kuò)張,，是否所有地方都是有效的,，我們要審視。
你們管干部,、管資源建設(shè),，要深思哪些地方應(yīng)該怎么做。
面對(duì)現(xiàn)實(shí)困境,，為了全局性勝利,，未來我們還需要做一些組織的精簡(jiǎn)，每個(gè)精簡(jiǎn)的組織都要有正確心態(tài),，向業(yè)軟學(xué)習(xí),。
被整改都會(huì)有情緒,，但是不能整改一個(gè)垮一個(gè)，所以我們要對(duì)整改進(jìn)行正面鼓勵(lì),，一定要化消極因素為積極因素,。紀(jì)念業(yè)軟被裁掉的、轉(zhuǎn)崗成功或留下艱苦奮斗的人,，才能為我們將來整改隊(duì)伍留下正面的評(píng)價(jià),。
第二，大家不要歧視編余的員工,，編余是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,，不在于員工。
領(lǐng)導(dǎo)要編制一支“紅軍”組織上戰(zhàn)場(chǎng),，結(jié)果那個(gè)地方?jīng)]有作戰(zhàn)任務(wù),，自然萎縮。所以,，對(duì)于編余員工,，我們要有妥善安置。
我曾在GTS講話,，我們現(xiàn)在使用先進(jìn)工具和先進(jìn)方法,，但是要避免過度裁員。
產(chǎn)品的生命周期管理的人員是寶貴財(cái)富,，將來可以應(yīng)用到我們的新產(chǎn)品來,。新產(chǎn)品認(rèn)識(shí)到生命周期管理的規(guī)律，在早期就采納這些規(guī)律,，是否會(huì)更好一些,？比如，如果我們把80歲的經(jīng)驗(yàn)帶給青少年,，讓他們?cè)谠缙诰兔靼滓煤脤W(xué)習(xí),、鍛煉身體，那就不一樣了,，用十幾年的努力,，帶來一輩子的幸福。
第三,，重視質(zhì)量的建設(shè),，這個(gè)“質(zhì)量”不是指交付，而是以財(cái)務(wù)為中心,，重視財(cái)務(wù)指標(biāo),，重視財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在每個(gè)地區(qū)的口號(hào)很多，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)怎么樣,？我們經(jīng)常講總體貢獻(xiàn)量,，能不能講人均貢獻(xiàn)量？
前段時(shí)間我們打擊造假,，處分干部,，各級(jí)整改，還是有成效的,，至少我們今天還能坐在這里安心開會(huì),。
Ⅱ
我們要“過河”，“船”和“橋”是最重要的,。
人力資源崗位和干部管理崗位首先要苦練內(nèi)功,，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。
我們要“過河”,，不能說“打過長江去”,，船呢？
金門戰(zhàn)役,，解放軍全軍覆沒,，實(shí)際就是因?yàn)闆]船了。第一批船開過去,，登陸時(shí)剛好遇到退潮，船擱淺在灘上,，國民黨飛機(jī)把擱淺的船全部炸掉了,，所以第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)就上不去,。因此,，過河最重要的是船和橋。
第一,，人力資源系統(tǒng)和干部系統(tǒng)最重要是34個(gè)人力資源模塊,，所有人員都要努力學(xué)習(xí)，有效掌握以后才有了工具,。
大家都知道,，必須要會(huì)螺絲刀才能做電工，必須要會(huì)扳手才能管道工,，必須要會(huì)掄錘子才能做鉚工,，如果沒有工具，拿手去拍鋼板,，能拍出輪船來嗎,？因此，你們要善于掌握工具，用工具幫助主戰(zhàn)部隊(duì)解決干部體系的建設(shè)和考核體系的建設(shè),。
人力資源有34個(gè)模塊,，每個(gè)模塊先出一個(gè)“單板王”，至少就有34個(gè),；將來每個(gè)模塊至少3－5個(gè)單板王,，那就產(chǎn)生了100－200名“專科醫(yī)生”,；然后對(duì)于能將3－5個(gè)模塊用得好叫“全科醫(yī)生”,，再產(chǎn)生200－300名。那么,，將來人力資源就能有500－600名真正的明白人,，我們這個(gè)體系就強(qiáng)大了。
所以現(xiàn)在“考軍長”就是逼迫大家學(xué)習(xí),，我們認(rèn)為專家不夠,，那就增加專家的數(shù)量，也歡迎外來的專家,。
華為在小公司時(shí)期可以“蒙一蒙”,、“估一估”，從“外蒙古”變成“內(nèi)蒙古”也是可以的,，當(dāng)公司走向十幾萬人的規(guī)模時(shí),，發(fā)現(xiàn)“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”,，這個(gè)時(shí)候更加強(qiáng)調(diào)人力資源的專業(yè)性,。
第二，我們開始試行對(duì)相關(guān)類別的員工進(jìn)行考試,，督促大家學(xué)習(xí),。
我主張開卷，模板全公開,，你可以去抄一遍,，但是抄也要邏輯合理。如果只是“書法家”,，不叫理解,，如果能抄出一個(gè)邏輯來，那就證明你對(duì)內(nèi)容有理解了,。
你們討論一個(gè)小小變革時(shí),，還可以分別扮演員工、系統(tǒng)部,、代表處,、地區(qū)部、公司職能部門、董事會(huì)……,，大家PK,，吵得天翻地覆，也可以全球直播,。
這樣站在不同利益角度來看獎(jiǎng)金如何分配,、職級(jí)如何提升，爭(zhēng)吵總會(huì)有妥協(xié),，將來就能達(dá)成共識(shí)來實(shí)施,。
第三，先進(jìn)工具是否可以改革,？可以,，但是你首先學(xué)明白、講透,，甚至能講得比大學(xué)教授還好,。
謀定而后動(dòng)，不要草率去改,，只要深刻理解和利用了,，為什么不可以改呢？但是,，現(xiàn)在是否還有很多人沒有掌握工具,？
如果只是利用權(quán)力去管干部，不一定能管好,，管不好,，別人就不服氣。那么可以采用做學(xué)術(shù)報(bào)告的方式,，公開演講，讓大家來點(diǎn)贊,。
“考軍長”也可以全球直播,，不僅講自己的工作貢獻(xiàn)，對(duì)周邊也要做貢獻(xiàn),，戰(zhàn)略肥力需要多方面產(chǎn)生,。公開辯論，對(duì)事不對(duì)人,。
人生精華可能只有一點(diǎn)點(diǎn),，大家來PK的過程中，其實(shí)是渾身卯足勁來談“價(jià)值體系”,。我們需要的是“價(jià)值”,，而不是要價(jià)值“觀”，時(shí)間長了就能摸索出規(guī)律，使我們的價(jià)值評(píng)價(jià)合符真實(shí),。
華為公司能走到今天,，與內(nèi)部開放有很大關(guān)系。
為什么我們要公開職級(jí),、公開績效,？為了給你們多漲點(diǎn)錢，又擔(dān)心漲錯(cuò)了,。
如果有人說要隱私保護(hù),，那你降低職級(jí)，不就保護(hù)了嗎,？如果你職級(jí)低,，還在努力工作，給你一個(gè)“雷鋒”稱號(hào),。但我們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上,，我們?cè)诳己梭w系不主張這個(gè)方式,。
所以，大家一定要總結(jié)我們從西方引進(jìn)的這些模塊,，可能它們還不夠先進(jìn),，可以改良，但是需要你們明白以后才能去改,。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率,，不要總是盲目增人、盲目疊餅,、盲目講故事,。
Ⅲ
在貢獻(xiàn)面前人人平等，導(dǎo)向沖鋒,，讓組織充滿活力,。
第一，在貢獻(xiàn)面前要做到人人平等,，就會(huì)精簡(jiǎn)一些長期不需要的環(huán)節(jié),，才能導(dǎo)向一支隊(duì)伍向沖鋒建設(shè)。
“貢獻(xiàn)”,，可以去細(xì)化,，可以去解釋。戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)有戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系,，來解決戰(zhàn)略成長問題,。
我們之所以提出榮耀的提成機(jī)制,，是因?yàn)楫?dāng)年榮耀追求技術(shù)榮耀感，不愿意做低端,。為了鼓勵(lì)他們,，我們提出“按臺(tái)數(shù)提成，不按銷售金額”,，越低端的產(chǎn)品提成越高,，這樣促使他們?cè)敢馊シ朗叵柴R拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞,。
集團(tuán)把獎(jiǎng)金包分給終端,，終端自己聚焦去解決內(nèi)部的分配關(guān)系和戰(zhàn)略平衡關(guān)系。我們要簡(jiǎn)化集團(tuán)和子公司授權(quán)方案,，逐漸確定一個(gè)原則,，長期有效。
第二,，建立組織,，導(dǎo)向沖鋒。
如果用5－10年完成內(nèi)部更新迭代機(jī)制,，華為就可能活下來,。這就回到上海會(huì)議的兩句話“方向要大致正確，組織要充滿活力”,。如果我們整個(gè)組織都是奮發(fā)有為,，還有誰能阻擋我們？
不要認(rèn)為全世界都有好的商業(yè)模式,，唯獨(dú)華為沒有,？
我們的分配機(jī)制有世界領(lǐng)先水平，它是用幾十年疊加才能形成,，不是一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)的,。
雖然我們的機(jī)制還不夠優(yōu)化，逐步去改良就行,。獲取分享制,，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來者就會(huì)保持沖鋒的干勁,。
而且人工智能化以后，人越來越少,，“餅”越來越大,，我們是吃苦過來的，他們一來就有“汽車”開,。一代有一代的希望,，只要我們建好內(nèi)部機(jī)制,，就會(huì)有迭代更新，一層層沖鋒,。
所以,，如何把英雄選出來，如何把領(lǐng)袖選出來,，如何把沖鋒的隊(duì)伍評(píng)價(jià)好,，讓大家都去積極作戰(zhàn)，擔(dān)負(fù)起這個(gè)責(zé)任來,，最重要的就是你們,。
Ⅳ
郭平：主題詞是“練內(nèi)功”
有四個(gè)意見請(qǐng)大家思考。在十月預(yù)算大會(huì)上,，我提到華為整個(gè)姿態(tài)應(yīng)該是把拳頭握緊練內(nèi)功,，對(duì)于干部管理，一個(gè)主題詞也是“練內(nèi)功”,。
第一,，干部管理不要缺位，基礎(chǔ)工作要做扎實(shí),，不要總談高大上,。
據(jù)我所知，有代表處主管一年居然有一半時(shí)間不在現(xiàn)場(chǎng)崗位辦公,，也有研發(fā)的小蘿卜頭在外面開公司,，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司干活，基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)管理,、干部管理的功能到哪里去了,？不僅是銷售、研發(fā),，各個(gè)環(huán)節(jié)都有,。不能說這是一個(gè)普遍現(xiàn)象，但是不幸的都被我們抓到了,，作為各級(jí)干部管理部門,，你們承擔(dān)什么責(zé)任？所以,，不要總談什么高大上,，先做好基礎(chǔ)性工作，每個(gè)人在自己的崗位上才能談貢獻(xiàn),。主官不在自己的崗位,，如何打仗？這種事為什么會(huì)發(fā)生,？你們干部管理先要想好第一個(gè)問題,。
第二,，干部管理是主官的助手，要有主官的視角,，但有些地方考慮工作的時(shí)候,，還需要有全面視角來做事。
比如,，有多少層級(jí)壓在員工頭上,？我們要從基層員工的角度來看，上面到底有多少重天,，每重天有什么獨(dú)特價(jià)值,？干部管理部門要推動(dòng)每層組織有自己獨(dú)特的價(jià)值。即使成立八層AT,，所有的權(quán)力都在一層,，那么設(shè)立這么多層級(jí)做什么？開七,、八層會(huì),？
第三，無論是干部管理崗位還是人力資源崗位,，要做好這個(gè)工作,，不能僅憑著熱情，都要求具有專業(yè)技能,，要利用人力資源34個(gè)模塊來支撐業(yè)務(wù)成功,。
就像任總所說的“要有橋和船來過河”，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題,。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業(yè)屬性的工作,，希望干部管理部門能夠重拾專業(yè)的尊嚴(yán)，既要懂業(yè)務(wù),，也要懂人,、懂干部管理、懂人力資源專業(yè)模塊,。
第四,，干部管理和人力資源管理，要解決公司的導(dǎo)向,。
人力資源政策一定要考慮為整個(gè)公司成功,、為整個(gè)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展負(fù)責(zé)任，你們作為干部部部長在制定政策的時(shí)候,，除了考慮自身利益,，也需要理解做這些事情的大背景。