證券時(shí)報(bào)記者余勝良
2004年，在一檔央視對(duì)話對(duì)話欄目中,，退休不久的韋爾奇侃侃而談,，觀眾們像粉絲一樣圍著他，熱切的眼神看著他,，鏡頭時(shí)不時(shí)掃到一個(gè)大胡子青年那里,。這個(gè)青年是創(chuàng)立UT斯達(dá)康的吳鷹，那時(shí)已功成名就,，卻連對(duì)話嘉賓都不是,，只能作為提問的觀眾。
韋爾奇在中國(guó)有一個(gè)龐大的追隨人群,，眾人接近的商業(yè)成功人士尤甚,。被稱為中國(guó)商業(yè)教父的柳傳志回憶起韋爾奇稱,，“在跟他接觸過程中，我感覺他有個(gè)超強(qiáng)大腦,，像我這樣的人沒法跟他比,。”
那個(gè)時(shí)代
自1981年到2001年間,，韋爾奇在任時(shí),，通用電氣收入增長(zhǎng)5倍，達(dá)到1300億美元,，公司股票市值也一路飆升,，從140億美元，增長(zhǎng)近30倍,，至4100億美元,。
4100億美元是個(gè)很龐大的數(shù)字，當(dāng)時(shí)在美國(guó)股市數(shù)一數(shù)二,，足以讓中國(guó)公司仰視,。當(dāng)時(shí)中國(guó)只有數(shù)家央企進(jìn)入世界五百強(qiáng)，還是靠規(guī)模堆砌而成,，很多年后,，阿里和騰訊的市值才超越4100億美元。作為全球市值最大公司的CEO,，韋爾奇自然讓中國(guó)企業(yè)家們敬仰,，再加上通用電氣增速的確驚人。據(jù)說韋爾奇離任時(shí),，通用電氣有8大業(yè)務(wù),，每個(gè)業(yè)務(wù)分拆出來都能進(jìn)世界五百強(qiáng)。
據(jù)媒體描述,，韋爾奇出任通用電氣董事長(zhǎng)和CEO時(shí),，這家已有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán),、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍,，在40.4萬名雇員中，居然有2.5萬名經(jīng)理,，130多人擁有副總裁的頭銜,。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個(gè)層級(jí)。韋爾奇上臺(tái)后,，砍掉了四分之一的企業(yè),，裁員十萬多人。他賦予GE成為全球最有價(jià)值公司的使命,、要求GE的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須在同行業(yè)中位居第一或第二,，集中人力,、財(cái)力力求占領(lǐng)全球技術(shù)制高點(diǎn)，使通用電氣成為世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司,，掌握其所涉足的領(lǐng)域的話語權(quán),。韋爾奇的一些管理方法，在中國(guó)企業(yè)家中被使用,，比如六個(gè)西格瑪管理,、“數(shù)一數(shù)二”原則，就是在多元化經(jīng)營(yíng)中只保留在市場(chǎng)份額中業(yè)務(wù)最好的部分,，還有就是“末位淘汰制”,，深入人心。
無可置疑,，韋爾奇對(duì)通用電氣聚焦的做法，是成功的,。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí),，通用電氣有30多家工廠都位于美國(guó)本土，而到1976年,，通用電氣在美國(guó)的制造廠已經(jīng)擴(kuò)展至共224家,，同時(shí)在全球24個(gè)國(guó)家擁有113家制造廠，從最早期的白熾燈,、無線電,，到冰箱、空調(diào)等日用家電,，再到工業(yè)機(jī)械領(lǐng)域,，從商業(yè)飛機(jī)、核潛艇的引擎,、雷達(dá)高度計(jì),，到電視業(yè)務(wù)。他及早剝離了冰箱業(yè)務(wù)給海爾,，把電視機(jī)業(yè)務(wù)出售給湯姆遜,，換回了它的醫(yī)療事業(yè)部也是明智之舉。
不過也有媒體稱,，從始至終,，通用電氣都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，韋爾奇執(zhí)掌的20年,，不過延續(xù)了這個(gè)增長(zhǎng)而已,，韋爾奇執(zhí)掌的20年，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的黃金20年,，通用電氣恰好在這個(gè)風(fēng)口上，韋爾奇剛好乘風(fēng)破浪。
股東利益
韋爾奇當(dāng)董事長(zhǎng)不久,，去找德魯克咨詢有關(guān)企業(yè)成長(zhǎng)的課題,，德魯克問：“假設(shè)你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業(yè)你想買,？”不知是否受此啟發(fā)，韋爾奇開始以投資者為導(dǎo)向，來思考企業(yè)管理和業(yè)務(wù)目標(biāo),。
他將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn),，同時(shí)也新添置了180億美元的資產(chǎn),。他并不是一味砍砍砍，對(duì)并購也很熱衷,?？梢哉f，他當(dāng)時(shí)的做法像一個(gè)超級(jí)投行,。韋爾奇上任時(shí)通用電氣信貸部門的人數(shù)不到7000名,，卻貢獻(xiàn)了接近一億美元的利潤(rùn)。他離任時(shí),，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)的資產(chǎn)從110億美元陡增到3700億美元,。他開創(chuàng)了一個(gè)新的妙法，長(zhǎng)投短貸,、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)的經(jīng)營(yíng)手法,，讓利潤(rùn)?quán)徉嵘蠞q。
這也是韋爾奇被詬病之處,，通用電氣作為一個(gè)工業(yè)公司,，信貸部門利潤(rùn)占據(jù)一半，通用電氣的高估值其實(shí)是由信貸支撐起來的,。而信貸業(yè)務(wù)通常估值水準(zhǔn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于通用電氣的科技業(yè)務(wù),。這被當(dāng)作韋爾奇過于重視股東，過于追求短期利益的證據(jù),，股東當(dāng)然會(huì)很喜歡韋爾奇,。不過通用的核心優(yōu)勢(shì)并不是信貸，金融危機(jī)時(shí)期曾被迫向巴菲特緊急求助30億美元,，后來巴菲特由此持股通用電氣,，業(yè)績(jī)惡化時(shí)退出。
如果韋爾奇過于追求短期利益,，他執(zhí)掌通用電氣20年都在高速增長(zhǎng),，似乎很難說得通。20年并不短,，執(zhí)掌20年的人一定會(huì)考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn),。管理者一定是根據(jù)收益來做決策,，韋爾奇也只能看到能看到的那一部分。他打造更好的通用電氣,，以及追求短期利益之間或許兼而有之,。在上世紀(jì)90年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%,，愛迪生創(chuàng)辦的科技公司研發(fā)投入如此之少令人難解,。這也被認(rèn)為是通用電氣接班人上任后業(yè)績(jī)不佳的地雷。
他的個(gè)性
韋爾奇的一生,，可以切成四個(gè)部分,。
25歲之前，他上學(xué)玩曲棍球,，考上了一個(gè)很普通的大學(xué),，讀了一個(gè)化工方面的索引。1960年博士畢業(yè),，加入通用電氣,，做一些基礎(chǔ)性工作。1981年經(jīng)過長(zhǎng)期檢查,，做了通用一把手，開始大刀闊斧的改革,。2001年功成身退,，巡游，演講,，出書,，辦學(xué)。他壽命84年,，四個(gè)時(shí)間段基本上均勻分布,。除了求學(xué)以及成長(zhǎng)階段有些口吃，有些自卑外,，他一生順利,。進(jìn)入通用電氣之后極早遇到伯樂，辭職時(shí)得到挽留,，并且為他創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)正向的小環(huán)境,。事業(yè)成功時(shí)桃花運(yùn)不斷，為了離婚愿意支付18億美元,。
從年行事風(fēng)格上看,，韋爾奇頗引人關(guān)注，退休后出版《杰克·韋爾奇自傳》創(chuàng)下700萬美元收益天價(jià),。2004年的一場(chǎng)在北京的活動(dòng),，入場(chǎng)門票要花4800元,， “嘉賓主持人”要掏25萬元的贊助費(fèi)才能獲得，“對(duì)話嘉賓”則是三百萬以上,。這些還只是小錢,，韋爾奇退休后，,，還要每年從通用電氣領(lǐng)1000萬美元退休金,，通用電氣還要為他支付一套公寓，每月花費(fèi)8萬美元,，商務(wù)飛機(jī)每月近30萬美元,。后來在巴菲特建議下，韋爾奇申請(qǐng)減少了退休金額,。
他像一個(gè)超級(jí)巨星,，脖子環(huán)繞頸窩中，依然顯出產(chǎn)生無窮的樣子,。1999年秋天,，上海古董“財(cái)富500強(qiáng)”論壇，論壇的主題是《中國(guó)：未來50年》,，韋爾奇被安排在論壇閉幕前的全體會(huì)議上,，臺(tái)下都是中國(guó)知名企業(yè)家?；氐矫绹?guó)后,，他這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)家：“他們就像演戲一樣?！?/p>
或許是中國(guó)這些還有些土包子的企業(yè)家,，看到這樣的大明星有些緊張。小公司的管理者希望快速成長(zhǎng),，大公司的管理者希望公司規(guī)模擴(kuò)大,，獲得他那樣管理的經(jīng)驗(yàn)。他們向他請(qǐng)教,，從交流上看糟透頂,，提問者的話題沒法展開，回答者經(jīng)常答非所問,，套話連篇,。他們都知道，短短的幾分鐘,，不可能有什么商業(yè)智慧經(jīng)驗(yàn)傾囊傳授,。也不盲從他的管理方式，他們都知道要立足現(xiàn)狀，他是中國(guó)企業(yè)家寄予期望的偶像,，吸取能量場(chǎng)的一部分,，中國(guó)企業(yè)家小心翼翼地試探，慢慢往國(guó)際舞臺(tái)中央靠攏,。