摘要: “在時代前面,，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理,。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題,。”有一回,，原國家證監(jiān)會主席肖鋼訪問華為,，當聊到IPD變革時，徐直軍 ...

    “在時代前面,，我越來越不懂技術,、越來越不懂財務、半懂不懂管理,。從事組織建設成了我后來的追求,，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題,?！?/p>

    有一回，原國家證監(jiān)會主席肖鋼訪問華為,，當聊到IPD變革時,，徐直軍跟肖鋼說，“老板懂什么管理,，我們的變革IPD,，他就知道那三個英文字母?！痹谧總€人都吃驚不小,，有這么說自己老板的嘛！

    任正非多次坦承,，“在時代前面,，我越來越不懂技術、越來越不懂財務,、半懂不懂管理,。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題,。”“我個人既不懂技術,，也不懂IT,，甚至看不懂財務報表,，唯一的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名……”

    任正非還吐槽說：“我在達沃斯講話,，說我自己‘不懂技術,，也不懂管理，也不懂財務’,，有人就說我裝萌,。但是后面我說‘提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起,，力出一孔,、利出一孔，才有今天華為這么強大’,，他不看后面這句話,，看不懂，因為他不懂儒家哲學,，也不懂妥協(xié),、灰度這種文化?！?/p>

    今年年初咔嚓應邀參加巴塞羅那世界移動通信大會（MWC）,，與吳伯凡老師在一起聊到這個問題時，他提到了一個詞：等距差,。

    任正非說的漿糊,，其實是一種灰度哲學；從能力角度來說,，就是一種等距差的掌控能力,。

    與其說是任正非的灰度哲學成就了華為，不如說是任正非非凡的等距差能力,，包括跟政府,，跟媒體，跟員工,，跟合作伙伴,，以及競爭對手。

    一,、政府

    任正非認為,，政府是環(huán)境的維護者和創(chuàng)造者，政府從均衡,、穩(wěn)定,、公平競爭等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中，創(chuàng)造一個好的投資環(huán)境,，從教育,、衛(wèi)生、治安,、信仰等一系列作為,，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液。政府只要管住這兩條堤壩,，在法治化和市場化方面給企業(yè)提供最有力的保障，企業(yè)在堤壩內有序運營,，政府就沒必要不干預企業(yè)的具體運作,。

    任正非說，“政府要企業(yè)的就是依法納稅,，華為每年交四,、五百個億的稅，到現(xiàn)在至少給中國政府繳了三千億的稅……均到政府賣給我們的土地,，每一畝地每一年交稅七,、八百萬，我們和政府的相處就完成了……所以我們做事情還是要靠自己努力,，靠市場經濟,。”

    華為維持跟政府的關系,，主要停留在公事層面以適當改善發(fā)展的外部環(huán)境,。

    聽一個朋友說，深圳市某任市長曾拿一本書《以奮斗者為本》找任正非簽名,，任正非以“這不是我寫的書”為由婉拒了,。

    有記者曾問任正非，華為有沒有刻意地去對美國政府做一些公共關系工作,，任正非回答：美國太大了,，不是哪一個人說服得了美國政府的，浪費那精力,，還不如好好服務客戶,。

    二、媒體

    華為早期,，任正非要求內部對待媒體的態(tài)度是保持低調,，不要去參與媒體的話題，即使報道有出入,，也不要去計較,，保持安靜。面對媒體的一些傳聞,，任正非的態(tài)度是：這是“娃哈哈”的問題,，媒體現(xiàn)在很沉悶,，如果不“哈哈”，大家很壓抑,。

    2010年11月,，華為組織公共關系、品牌部,、媒體關系,、終端公司等召開了一個“改善媒體關系”的座談會，任正非在會上說：“我這個人確實是麻木了,，既沒有榮譽感和成就感,，也沒有其它什么感，正因為如此,，我和媒體打交道的方法是存在障礙的,。”

    與媒體保持一定距離并非任正非有心理障礙,，而是一種自我保護的智慧,。在華為還很弱小的情況下，“在本來就夠復雜的內外環(huán)境之下,，成敗皆無定數(shù),，如果再攪進來媒體的沸沸揚揚，全程播報,，說三道四,，有七成的把握恐怕也變成四成了?！保ㄐ熘避娬Z）

    當華為抗風浪能力足夠強的時候,，任正非開始要求內部不做駝鳥，但“永遠不要利用媒體,，我們要改善和媒體的關系,，而不是要利用媒體。不要自以為聰明,，任何事情都有正和反兩個方面,，不要以為你就得到了，可能你走進更復雜的問題了,。我們不想利用媒體幫我們做什么事,，不和媒體像過去那么不和諧就行了，我們需要的就是媒體給我們一個彈性的環(huán)境,?！?/p>

    當談到其本人與媒體的關系時，他說：“對于媒體來說，我?guī)缀跏侨该鞯?。廿幾年來,，我寫了多少文章，除了在歐盟的發(fā)言,，全部都是我思考和執(zhí)筆的,，完全代表我的心聲。不一定非得面對面接受采訪才算透明……文章是全公開的,，因此,，我也算書面接受了媒體采訪。我常在互聯(lián)網上看大家關注的問題,，針對這些問題,，實際上我在文章中已經回答了?！?/p>

    很多企業(yè)家熱衷跟媒體狂歡,，“成也蕭何,，敗也蕭何”,，最終都成了劃過天際的流星。

    三,、員工

    不少企業(yè)倡導員工做企業(yè)的主人翁,，任正非卻恰恰相反，“員工們都少一些主人翁意識,，多一些打工心態(tài),，我到這個公司是打工來的，我要好好干,，不好好干就會被裁掉……主人翁精神太強,，進入公司后事事關心，但自己的本職工作做得不好,，突然被主管調整,，心里想不通，我這么愛公司,，關心公司,，這么主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的,?！?/p>

    曾經有管理顧問向任正非推銷Google的快樂管理法，任正非的反應是“我們希望員工像Google員工一樣快樂,，但不能推廣Google的模式,，我們要按市場經濟模式。Google的這種烏托邦式的后勤，能走多久,？,！因為我們的員工遍布全世界，如何能保證每個員工都快樂,？唯一能保證的是貨幣化,，錢分給員工，由他自己支付,。Google對優(yōu)秀員工和普通員工的服務標準只有一個,，而我們有多個標準，讓員工自主選擇,。我們不能提高員工滿意度,，因為員工不是客戶?！?/p>

    華為輪值CEO徐直軍曾寫過一篇文章《告研發(fā)員工書》,，批評部分研發(fā)人員“一個對生活斤斤計較的人，怎么能確保高效工作呢,？葛朗臺式的人在公司是沒有發(fā)展前途的,。”任正非隨后批示說：“你們都是成人了,，要學會自立,、自理。我們是以客戶為中心,，怎么行政系統(tǒng)出來一個莫名其妙的員工滿意度,，誰發(fā)明的。員工他要不滿意,，你怎么辦呢,？現(xiàn)在滿意，過兩年標準又提高了,，又不滿意了,，你又怎么辦？滿意的錢從什么地方來,，他的信用卡交給你了嗎,。正確的做法是，我們多辛苦一些,，讓客戶滿意,，有了以后的合同，就有了錢,，我們就能活下去,。員工應多貢獻,，以提高收入，改善生活,?！?/p>

    那任正非是不是對員工不關心呢？

    當然不是,！除了給高工資,，給股票，任正非還非常關心員工的生活,，特別是艱苦地區(qū)的員工,，“要建立良好的保障系統(tǒng)，創(chuàng)造自己的小環(huán)境,，提高員工生活質量,，比如把食堂裝修漂亮，里面有音響設備,，外邊不能玩了,，大家還可以在家里跳跳舞?！薄拔ｋU國家的辦公和住宿場所,，外面的圍墻不變，在里面可以貼一層鋼筋混泥土,；宿舍房間靠近睡覺的墻壁可以加一些鋼板,，而且建議員工不要睡在窗戶邊,?！薄拔覀円压矃^(qū)域（如食堂等）的消毒做起來，宿舍可以安裝紫外燈,，員工出門的時候,，把紫外燈開著，晚上回去就關了,。紫外線可以殺菌,，包括埃博拉病毒。有人說怕蚊子,、怕瘧疾,，為什么不給每個人買個大蚊帳呢？可能有一些年輕人睡覺不老實,，手會伸出床外去,，可以把蚊帳做大一點，晚上把把蚊子趕盡后,，再把蚊帳放下來,?！?/p>

    四、合作伙伴

    合作伙伴包括客戶,、供應商和其他生態(tài)伙伴,。

    對于客戶，華為的口號是“以客戶為中心”,，笑臉對著客戶,，屁股對著領導，華為的傳統(tǒng)客戶主要是運營商,，對這些客戶的支持,，華為已經由“投資驅動”轉為“價值驅動”。怎么理解,？也就是以前我給你提供技術產品和融資支持,，其他都是你自己的事；價值驅動,，即你用了我的產品,，我還要幫你思考用什么樣的商業(yè)模式用什么樣的方法去賺更多的錢。運營商CEO的KPI用來考核華為的相關人員,。但華為也并不遷就客戶,，該賺的錢照賺，你要超低價,，對不起,，沒有。

    對于供應商,，過去的華為處在生死線上時,，做的是“黑寡婦”（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后,，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛,，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)）。華為強大以后,，開始尋求更好的合作模式,，實現(xiàn)共贏。任正非說：“華為的發(fā)展壯大,，不可能只有喜歡我們的人,，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃,。我們要改變這個現(xiàn)狀,，要開放、合作,、實現(xiàn)共贏,，不要一將功成萬骨枯……前二十年我們把很多朋友變成了敵人,，后二十年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業(yè)鏈上拉著一大群朋友時,，我們就只有勝利一條路了,。”

    華為目前采用“獲取分享制”的最大特點是“有包容性而不是壓榨性”,，除了用于員工考核之外,，華為還將“獲取分享制”延伸和擴展到供應商，對供應商不再壓榨,，而是基于對華為價值創(chuàng)造的利益分享,。

    對于云產業(yè)鏈的生態(tài)伙伴，華為開始建立合作邊界,，華為提出“上不碰應用,，下不碰數(shù)據”，華為仍然立足于管道和操作系統(tǒng),，發(fā)展能支撐內容與數(shù)據的能力,，但不去經營或變現(xiàn)這些數(shù)據。關于這方面,，華為常務董事,、戰(zhàn)略CEO徐文偉有非常清晰的闡述：上不碰應用的意思是什么呢？因為應用是千差萬別的,，你不可能選最掙錢的自己做,，不掙錢的讓別人做，這樣的話,，原來的合作伙伴全部會被擠死掉,，會沒有合作伙伴愿意和你合作，因為不敢,。所以上不碰應用,，就是開放給合作伙伴,。我們下不碰數(shù)據,，我們認為數(shù)據是客戶的核心資產，華為幫客戶處理數(shù)據,，包括人工智能,，大數(shù)據分析，但是不擁有數(shù)據,，數(shù)據的所有權是客戶的,，華為不擁有，不轉賣,，不去變現(xiàn)用戶的數(shù)據,。

    五,、競爭對手

    華為的核心價值觀其中有一條就是，與友商共同發(fā)展,，既是競爭對手,，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間,，共享價值鏈的利益,。華為將競爭對手稱為友商，任正非解釋說：“我們要把對內對外的妥協(xié)都大張旗鼓地講清楚,，華為不是要滅掉誰家的燈塔,，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信,、諾基亞的燈塔永遠不倒,，華為不獨霸天下……”

    “我們要向拉賓學習，以土地和平,?！比A為在市場拓展上，除了放棄一些市場不打價格戰(zhàn)之外,，每年還支付3億美元以上的專利使用費,，其中很大一部分是支付給友商的?！拔覀円呀浽诤枚囝I域與友商合作做起來,，經過五六年的努力，大家已經能接受我們,，所以現(xiàn)在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友,，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話,，我們的處境是很困難的,。”2012年前后,，歐盟發(fā)起對華為的“雙反”調查,，讓不意想不到的是，愛立信,、諾基亞等站出來為華為背書：華為并非低價傾銷,。

    任正非能夠非常清醒地意識到華為與友商之間的差距，“我們要有學習愛立信管理的決心,，五年后我們才有可能趕上愛立信今天的水平,。”并抑制員工腳踩友商的快感,，“我還搞不清楚我們怎么超過了愛立信,，在大數(shù)據流量的戰(zhàn)略制高點上,，我們還是弱勢。把終端銷售扣掉,，網絡上和愛立信還有七八十億的差距,，在網絡側可能我們現(xiàn)在實際上是落后于愛立信的。我們現(xiàn)在把數(shù)據拼湊起來超過了人家,，不算真實超過,，我們要認識到自己的不足，還要努力改進管理,?！奔幢闶歉伎妻Z轟烈烈地打過一場知識產權官司，任正非也并沒有把思科當敵人,，“我認為思科還是一個偉大的公司,，至少當年ITU國際電信聯(lián)盟決定全世界潮流走向ATM道路時，只有思科走了IP,，走出了今天的燦爛輝煌,，我們要看到歷史。第一,，堅持實事求是,，不攻擊思科。在中國土地上,，我們要控制,，不去說多余的話，不要說我們的設備比思科安全,，也別往思科身上潑臟水,。第二，堅決不要炒作信息安全,。如果過分炒作,，我們出口的產品都會受到影響，賣不出去……不要總是記著去打別人,，忘記自己的進步,。”

    不僅如此,，華為的設備還和思科實現(xiàn)了互聯(lián)互通,，兩家巨頭的CEO居然惺惺相惜也能做朋友。任正非曾看到媒體刊發(fā)的一篇文章《華為的宿敵思科,，誕生愛情土壤中的技術之花》，說：“我不如錢伯斯,。我不僅傾聽客戶聲音不夠,，而且連聽髙級干部的聲音也不夠,，更不要說員工的聲音啰！雖然我不斷號召以客戶為中心,，但常常有主觀臆斷,。盡管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優(yōu)點有多少呢,？”