摘要: “在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù),、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求,，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題,?！庇幸换兀瓏易C監(jiān)會(huì)主席肖鋼訪問華為,，當(dāng)聊到IPD變革時(shí),，徐直軍 ...

    “在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù),、越來越不懂財(cái)務(wù),、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求,，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題?！?/p>

    有一回,，原國家證監(jiān)會(huì)主席肖鋼訪問華為，當(dāng)聊到IPD變革時(shí),，徐直軍跟肖鋼說,，“老板懂什么管理，我們的變革IPD,，他就知道那三個(gè)英文字母,?！痹谧總€(gè)人都吃驚不小，有這么說自己老板的嘛,！

    任正非多次坦承,，“在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù),、越來越不懂財(cái)務(wù),、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求,，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題?！薄拔覀€(gè)人既不懂技術(shù)，也不懂IT,，甚至看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表,，唯一的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名……”

    任正非還吐槽說：“我在達(dá)沃斯講話,，說我自己‘不懂技術(shù),，也不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)’,，有人就說我裝萌,。但是后面我說‘提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起,，力出一孔,、利出一孔，才有今天華為這么強(qiáng)大’,，他不看后面這句話,，看不懂，因?yàn)樗欢寮艺軐W(xué),，也不懂妥協(xié),、灰度這種文化?！?/p>

    今年年初咔嚓應(yīng)邀參加巴塞羅那世界移動(dòng)通信大會(huì)（MWC）,，與吳伯凡老師在一起聊到這個(gè)問題時(shí)，他提到了一個(gè)詞：等距差,。

    任正非說的漿糊,，其實(shí)是一種灰度哲學(xué)；從能力角度來說,，就是一種等距差的掌控能力,。

    與其說是任正非的灰度哲學(xué)成就了華為,，不如說是任正非非凡的等距差能力，包括跟政府,，跟媒體,，跟員工，跟合作伙伴,，以及競爭對手,。

    一、政府

    任正非認(rèn)為,，政府是環(huán)境的維護(hù)者和創(chuàng)造者,，政府從均衡、穩(wěn)定,、公平競爭等一系列法規(guī)的制定,、執(zhí)行中，創(chuàng)造一個(gè)好的投資環(huán)境,，從教育,、衛(wèi)生、治安,、信仰等一系列作為,，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液。政府只要管住這兩條堤壩,，在法治化和市場化方面給企業(yè)提供最有力的保障,，企業(yè)在堤壩內(nèi)有序運(yùn)營，政府就沒必要不干預(yù)企業(yè)的具體運(yùn)作,。

    任正非說,，“政府要企業(yè)的就是依法納稅，華為每年交四,、五百個(gè)億的稅,，到現(xiàn)在至少給中國政府繳了三千億的稅……均到政府賣給我們的土地，每一畝地每一年交稅七,、八百萬,，我們和政府的相處就完成了……所以我們做事情還是要靠自己努力，靠市場經(jīng)濟(jì),?！?/p>

    華為維持跟政府的關(guān)系，主要停留在公事層面以適當(dāng)改善發(fā)展的外部環(huán)境,。

    聽一個(gè)朋友說,，深圳市某任市長曾拿一本書《以奮斗者為本》找任正非簽名，任正非以“這不是我寫的書”為由婉拒了,。

    有記者曾問任正非,，華為有沒有刻意地去對美國政府做一些公共關(guān)系工作,，任正非回答：美國太大了，不是哪一個(gè)人說服得了美國政府的,，浪費(fèi)那精力,，還不如好好服務(wù)客戶。

    二,、媒體

    華為早期,，任正非要求內(nèi)部對待媒體的態(tài)度是保持低調(diào)，不要去參與媒體的話題,，即使報(bào)道有出入,，也不要去計(jì)較，保持安靜,。面對媒體的一些傳聞,，任正非的態(tài)度是：這是“娃哈哈”的問題，媒體現(xiàn)在很沉悶,，如果不“哈哈”,，大家很壓抑。

    2010年11月,，華為組織公共關(guān)系、品牌部,、媒體關(guān)系,、終端公司等召開了一個(gè)“改善媒體關(guān)系”的座談會(huì)，任正非在會(huì)上說：“我這個(gè)人確實(shí)是麻木了,，既沒有榮譽(yù)感和成就感,，也沒有其它什么感，正因?yàn)槿绱?，我和媒體打交道的方法是存在障礙的,。”

    與媒體保持一定距離并非任正非有心理障礙,，而是一種自我保護(hù)的智慧,。在華為還很弱小的情況下，“在本來就夠復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境之下,，成敗皆無定數(shù),，如果再攪進(jìn)來媒體的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，全程播報(bào),，說三道四,，有七成的把握恐怕也變成四成了?！保ㄐ熘避娬Z）

    當(dāng)華為抗風(fēng)浪能力足夠強(qiáng)的時(shí)候,，任正非開始要求內(nèi)部不做駝鳥,，但“永遠(yuǎn)不要利用媒體，我們要改善和媒體的關(guān)系,，而不是要利用媒體,。不要自以為聰明，任何事情都有正和反兩個(gè)方面,，不要以為你就得到了,，可能你走進(jìn)更復(fù)雜的問題了。我們不想利用媒體幫我們做什么事,，不和媒體像過去那么不和諧就行了,，我們需要的就是媒體給我們一個(gè)彈性的環(huán)境?！?/p>

    當(dāng)談到其本人與媒體的關(guān)系時(shí),，他說：“對于媒體來說，我?guī)缀跏侨该鞯?。廿幾年來,，我寫了多少文章，除了在歐盟的發(fā)言,，全部都是我思考和執(zhí)筆的,，完全代表我的心聲。不一定非得面對面接受采訪才算透明……文章是全公開的,，因此,，我也算書面接受了媒體采訪。我常在互聯(lián)網(wǎng)上看大家關(guān)注的問題,，針對這些問題,，實(shí)際上我在文章中已經(jīng)回答了?！?/p>

    很多企業(yè)家熱衷跟媒體狂歡,，“成也蕭何，敗也蕭何”,，最終都成了劃過天際的流星,。

    三、員工

    不少企業(yè)倡導(dǎo)員工做企業(yè)的主人翁,，任正非卻恰恰相反,，“員工們都少一些主人翁意識，多一些打工心態(tài),，我到這個(gè)公司是打工來的,，我要好好干，不好好干就會(huì)被裁掉……主人翁精神太強(qiáng)，進(jìn)入公司后事事關(guān)心,，但自己的本職工作做得不好,，突然被主管調(diào)整，心里想不通,，我這么愛公司,，關(guān)心公司，這么主人,。需知每個(gè)人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的,。”

    曾經(jīng)有管理顧問向任正非推銷Google的快樂管理法,，任正非的反應(yīng)是“我們希望員工像Google員工一樣快樂,，但不能推廣Google的模式，我們要按市場經(jīng)濟(jì)模式,。Google的這種烏托邦式的后勤,，能走多久？,！因?yàn)槲覀兊膯T工遍布全世界,，如何能保證每個(gè)員工都快樂？唯一能保證的是貨幣化,，錢分給員工,，由他自己支付。Google對優(yōu)秀員工和普通員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè),，而我們有多個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，讓員工自主選擇。我們不能提高員工滿意度,，因?yàn)閱T工不是客戶?！?/p>

    華為輪值CEO徐直軍曾寫過一篇文章《告研發(fā)員工書》,，批評部分研發(fā)人員“一個(gè)對生活斤斤計(jì)較的人，怎么能確保高效工作呢,？葛朗臺式的人在公司是沒有發(fā)展前途的,。”任正非隨后批示說：“你們都是成人了,，要學(xué)會(huì)自立,、自理。我們是以客戶為中心,，怎么行政系統(tǒng)出來一個(gè)莫名其妙的員工滿意度,，誰發(fā)明的。員工他要不滿意，你怎么辦呢,？現(xiàn)在滿意,，過兩年標(biāo)準(zhǔn)又提高了，又不滿意了,，你又怎么辦,？滿意的錢從什么地方來，他的信用卡交給你了嗎,。正確的做法是,，我們多辛苦一些，讓客戶滿意,，有了以后的合同,，就有了錢，我們就能活下去,。員工應(yīng)多貢獻(xiàn),，以提高收入，改善生活,?！?/p>

    那任正非是不是對員工不關(guān)心呢？

    當(dāng)然不是,！除了給高工資,，給股票，任正非還非常關(guān)心員工的生活,，特別是艱苦地區(qū)的員工,，“要建立良好的保障系統(tǒng)，創(chuàng)造自己的小環(huán)境,，提高員工生活質(zhì)量,，比如把食堂裝修漂亮，里面有音響設(shè)備,，外邊不能玩了,，大家還可以在家里跳跳舞?！薄拔ｋU(xiǎn)國家的辦公和住宿場所,，外面的圍墻不變，在里面可以貼一層鋼筋混泥土,；宿舍房間靠近睡覺的墻壁可以加一些鋼板,，而且建議員工不要睡在窗戶邊?！薄拔覀円压矃^(qū)域（如食堂等）的消毒做起來,，宿舍可以安裝紫外燈，員工出門的時(shí)候，把紫外燈開著,，晚上回去就關(guān)了,。紫外線可以殺菌，包括埃博拉病毒,。有人說怕蚊子,、怕瘧疾，為什么不給每個(gè)人買個(gè)大蚊帳呢,？可能有一些年輕人睡覺不老實(shí),，手會(huì)伸出床外去，可以把蚊帳做大一點(diǎn),，晚上把把蚊子趕盡后,，再把蚊帳放下來?！?/p>

    四,、合作伙伴

    合作伙伴包括客戶、供應(yīng)商和其他生態(tài)伙伴,。

    對于客戶,，華為的口號是“以客戶為中心”，笑臉對著客戶,，屁股對著領(lǐng)導(dǎo),，華為的傳統(tǒng)客戶主要是運(yùn)營商，對這些客戶的支持,，華為已經(jīng)由“投資驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)為“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”,。怎么理解？也就是以前我給你提供技術(shù)產(chǎn)品和融資支持,，其他都是你自己的事,；價(jià)值驅(qū)動(dòng)，即你用了我的產(chǎn)品,，我還要幫你思考用什么樣的商業(yè)模式用什么樣的方法去賺更多的錢,。運(yùn)營商CEO的KPI用來考核華為的相關(guān)人員。但華為也并不遷就客戶,，該賺的錢照賺,，你要超低價(jià),，對不起,，沒有。

    對于供應(yīng)商,，過去的華為處在生死線上時(shí),，做的是“黑寡婦”（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會(huì)吃掉公蜘蛛,，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)）,。華為強(qiáng)大以后，開始尋求更好的合作模式,，實(shí)現(xiàn)共贏,。任正非說：“華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人,，還有恨我們的人,，因?yàn)槲覀兛赡軐?dǎo)致了很多個(gè)小公司沒飯吃。我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀,，要開放,、合作、實(shí)現(xiàn)共贏,，不要一將功成萬骨枯……前二十年我們把很多朋友變成了敵人,，后二十年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時(shí),，我們就只有勝利一條路了,。”

    華為目前采用“獲取分享制”的最大特點(diǎn)是“有包容性而不是壓榨性”,，除了用于員工考核之外,，華為還將“獲取分享制”延伸和擴(kuò)展到供應(yīng)商，對供應(yīng)商不再壓榨,，而是基于對華為價(jià)值創(chuàng)造的利益分享,。

    對于云產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)伙伴，華為開始建立合作邊界,，華為提出“上不碰應(yīng)用,，下不碰數(shù)據(jù)”，華為仍然立足于管道和操作系統(tǒng),，發(fā)展能支撐內(nèi)容與數(shù)據(jù)的能力,，但不去經(jīng)營或變現(xiàn)這些數(shù)據(jù)。關(guān)于這方面,，華為常務(wù)董事,、戰(zhàn)略CEO徐文偉有非常清晰的闡述：上不碰應(yīng)用的意思是什么呢？因?yàn)閼?yīng)用是千差萬別的,，你不可能選最掙錢的自己做,，不掙錢的讓別人做，這樣的話,，原來的合作伙伴全部會(huì)被擠死掉,，會(huì)沒有合作伙伴愿意和你合作,，因?yàn)椴桓摇Ｋ陨喜慌鰬?yīng)用,，就是開放給合作伙伴,。我們下不碰數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為數(shù)據(jù)是客戶的核心資產(chǎn),，華為幫客戶處理數(shù)據(jù),，包括人工智能，大數(shù)據(jù)分析,，但是不擁有數(shù)據(jù),，數(shù)據(jù)的所有權(quán)是客戶的，華為不擁有,，不轉(zhuǎn)賣,，不去變現(xiàn)用戶的數(shù)據(jù)。

    五,、競爭對手

    華為的核心價(jià)值觀其中有一條就是,，與友商共同發(fā)展，既是競爭對手,，也是合作伙伴,，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益,。華為將競爭對手稱為友商,，任正非解釋說：“我們要把對內(nèi)對外的妥協(xié)都大張旗鼓地講清楚，華為不是要滅掉誰家的燈塔,，華為要豎起自己的燈塔,，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠(yuǎn)不倒,，華為不獨(dú)霸天下……”

    “我們要向拉賓學(xué)習(xí),，以土地和平?！比A為在市場拓展上,，除了放棄一些市場不打價(jià)格戰(zhàn)之外，每年還支付3億美元以上的專利使用費(fèi),，其中很大一部分是支付給友商的,。“我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來,，經(jīng)過五六年的努力,，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認(rèn)為我們越來越趨向于朋友,，不斷加強(qiáng)合作會(huì)談,。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的,?！?012年前后，歐盟發(fā)起對華為的“雙反”調(diào)查,，讓不意想不到的是,，愛立信、諾基亞等站出來為華為背書：華為并非低價(jià)傾銷,。

    任正非能夠非常清醒地意識到華為與友商之間的差距,，“我們要有學(xué)習(xí)愛立信管理的決心，五年后我們才有可能趕上愛立信今天的水平,?！辈⒁种茊T工腳踩友商的快感，“我還搞不清楚我們怎么超過了愛立信,，在大數(shù)據(jù)流量的戰(zhàn)略制高點(diǎn)上,，我們還是弱勢。把終端銷售扣掉,，網(wǎng)絡(luò)上和愛立信還有七八十億的差距,，在網(wǎng)絡(luò)側(cè)可能我們現(xiàn)在實(shí)際上是落后于愛立信的。我們現(xiàn)在把數(shù)據(jù)拼湊起來超過了人家,，不算真實(shí)超過,，我們要認(rèn)識到自己的不足，還要努力改進(jìn)管理,?！奔幢闶歉伎妻Z轟烈烈地打過一場知識產(chǎn)權(quán)官司，任正非也并沒有把思科當(dāng)敵人,，“我認(rèn)為思科還是一個(gè)偉大的公司,，至少當(dāng)年ITU國際電信聯(lián)盟決定全世界潮流走向ATM道路時(shí)，只有思科走了IP,，走出了今天的燦爛輝煌,，我們要看到歷史。第一,，堅(jiān)持實(shí)事求是,，不攻擊思科。在中國土地上,，我們要控制,，不去說多余的話，不要說我們的設(shè)備比思科安全,，也別往思科身上潑臟水,。第二,，堅(jiān)決不要炒作信息安全。如果過分炒作,，我們出口的產(chǎn)品都會(huì)受到影響,，賣不出去……不要總是記著去打別人，忘記自己的進(jìn)步,?！?/p>

    不僅如此，華為的設(shè)備還和思科實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)互通,，兩家巨頭的CEO居然惺惺相惜也能做朋友,。任正非曾看到媒體刊發(fā)的一篇文章《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術(shù)之花》,，說：“我不如錢伯斯,。我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級干部的聲音也不夠,，更不要說員工的聲音啰,！雖然我不斷號召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷,。盡管我和錢伯斯是好朋友,，但又真正理解他的優(yōu)點(diǎn)有多少呢？”