集中各事業(yè)部的精兵強(qiáng)將打破邊界,、打通資源，形成縱向垂直能力，對重點(diǎn)行業(yè)進(jìn)行突破,，從而做深做透,。

華為，似乎永遠(yuǎn)是一個“神話”,。

之前,，機(jī)場遇到惡劣天氣，人工重新排廊橋需要4個小時,，華為參與之后,，只需要幾秒鐘就能完成排列。

山西的井下瓦斯預(yù)警防爆系統(tǒng),，原本要用2根電源線和2根信號線,，華為參與后,，只用5G無線電,，不但可以隨意布置，還能跟著礦機(jī)任意深入,。

湘潭鋼鐵廠在華為的幫助下,，工人已經(jīng)可以實現(xiàn)在控制室遠(yuǎn)程煉鋼、軋鋼,。

在華為的參與下,，寧波港、天津港,、蛇口港等無數(shù)港口的裝船,、運(yùn)輸?shù)裙ば蛞惨呀?jīng)實現(xiàn)自動化。

最近,，華為內(nèi)部發(fā)文,，宣布成立“四大軍團(tuán)”，分別是海關(guān)和港口軍團(tuán),、智慧公路軍團(tuán),、數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)和智能光伏軍團(tuán)。這也是繼今年2月宣布成立煤礦軍團(tuán)后,，華為再次吹響軍團(tuán)“集結(jié)號”,。截至目前，華為在內(nèi)部已經(jīng)擁有了屬于自己的五大軍團(tuán)組織,。

這從側(cè)面印證了華為不只是5G技術(shù)走在世界前列,，他們對5G應(yīng)用的探索也已經(jīng)有了回響。

華為軍團(tuán)的成立從制定到督導(dǎo)都是任正非親力親為,，而且軍團(tuán)與華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù),、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)同屬一級部門，可見任正非對其高度重視,。

其實在2019年,，任正非就曾明確表示，希望各產(chǎn)品線,、實驗室組建少數(shù)的“谷歌軍團(tuán)”,，用于攻克整條產(chǎn)品線中的難點(diǎn)。他在內(nèi)部講話中也多次提到“軍團(tuán)”,，并指出,，要“向谷歌軍團(tuán)學(xué)習(xí)，撲上去,，殺出一條血路”,。

如今，華為緊鑼密鼓成立軍團(tuán)的動作背后,，是出于什么樣的原因,？任正非親自督戰(zhàn)又將帶領(lǐng)華為走一步什么大棋呢？這對于各類企業(yè)又有著什么樣的啟示,？

打破邊界,、打通資源，形成縱向垂直能力

今年初,，任正非在接受媒體采訪時表示,，華為以前的通信網(wǎng)絡(luò)主要是聯(lián)接千家萬戶，但是到了5G時代,，主要聯(lián)接對象是企業(yè),，比如機(jī)場、碼頭,、煤礦,、鋼鐵、汽車制造,、飛機(jī)制造等等,。而華為是否組織軍團(tuán)，主要看科學(xué)家是否需要編進(jìn)最前線的作戰(zhàn)隊伍,，如果需要,，就采用軍團(tuán)模式。

在任正非給出的定義中,，四大軍團(tuán)組織的成立是為了模仿軍團(tuán)作戰(zhàn),，在集結(jié)資源的同時穿插作戰(zhàn)，提升公司工作效率,，能夠在任何領(lǐng)域都做深做透,。簡而言之,，就是為商業(yè)成功保駕護(hù)航，給公司營收多產(chǎn)糧食,。

過去幾年,，華為最大的增長引擎是消費(fèi)者業(yè)務(wù)，但在今年上半年發(fā)布的業(yè)績報告中,，一度占據(jù)華為過半營收的消費(fèi)者業(yè)務(wù)已大幅下滑,。

同時，任正非也曾提道：以前公司鼓勵大家去做長期的研究工作,，但現(xiàn)在因為受美國的打壓,，我們需要有質(zhì)量的活下來。

公開資料顯示,，華為擁有3147項5G專利,，5G專利數(shù)量位居全球第一。在5G方面,，華為可謂引領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展,。但眾所周知，這也使華為成為了美國商務(wù)部的頭號“眼中釘”,，他們對華為5G展開了圍攻,。各種打壓之下，華為5G業(yè)務(wù)在外一度受損,，生產(chǎn)和經(jīng)營受到了影響。

手機(jī),、海外運(yùn)營商業(yè)務(wù)均被堵死,，華為開始專注于發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)。前華為全球招聘負(fù)責(zé)人,、深圳百森智投創(chuàng)始人冉濤表示,，這些軍團(tuán)其實就是企業(yè)管理業(yè)務(wù)中針對一些特定行業(yè)問題的解決方案，集中各事業(yè)部的精兵強(qiáng)將打破邊界,、打通資源,，形成縱向垂直能力，對重點(diǎn)行業(yè)進(jìn)行突破,，從而做深做透,。

顯然，這些軍團(tuán)作用巨大,，不僅可以提供更好的技術(shù)和服務(wù)幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，也可以為華為帶來高額營收，創(chuàng)造新的增長引擎,，從而讓華為技術(shù)不依賴美國芯片,，也能夠?qū)崿F(xiàn)真正有質(zhì)量的活下來,。

軍團(tuán)制的核心：把專家放到一線

正如任正非所說，進(jìn)入5G時代,，是否做軍團(tuán)主要看科學(xué)家是否需要編進(jìn)最前線的作戰(zhàn)隊伍,。軍團(tuán)打法的核心要義其實就是把專家歸入一線作戰(zhàn)?；趯π袠I(yè)的了解,，科學(xué)家能夠很恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用5G技術(shù)，但這種運(yùn)用是相對淺顯的,，因為5G是一項復(fù)雜的新工具,。要想真正用5G改造一個行業(yè)，改造者必須得是諳熟這把利器的5G專家,。如果專家對行業(yè)不太熟悉,，坐在辦公室里想當(dāng)然是不行的。

對此,，冉濤談道：華為成立這幾個軍團(tuán)的運(yùn)作模式和原來相比發(fā)生了很大變化,，原來的模式主要是運(yùn)用研發(fā)、供應(yīng)鏈和營銷三大功能模塊,，研發(fā)部門根據(jù)市場的特點(diǎn)來開發(fā)產(chǎn)品供應(yīng)鏈,，但在這種方式下，產(chǎn)品和市場的精準(zhǔn)匹配并沒有那么精準(zhǔn),。軍團(tuán)制其實相當(dāng)于把前端的市場聚焦了,。

同時，原來的市場組織需要分管方方面面的事情,。比如,，負(fù)責(zé)山西市場的組織會分為電信、電力,、煤炭,、石化等行業(yè)，煤炭可能只是很小的一塊業(yè)務(wù),，精力沒有那么集中,，但這樣是做不透客戶的。成立軍團(tuán)之后,，意味著全盤有了一個主業(yè),，市場營銷、技術(shù)研發(fā),、工程制造一起圍繞著適合煤炭行業(yè)的5G應(yīng)用服務(wù),。這樣一來，前端的銷售會更加聚焦,，再很好地拉動后端的產(chǎn)品,，所對應(yīng)的整個生產(chǎn)制造計劃也更加清晰,，這便提高了響應(yīng)客戶需求的速度，加速了整個行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品迭代,，如此才能把行業(yè)做深做透,。

另外，每個行業(yè)所涉及的知識都不是單一方面的,，還是以煤炭為例,，這是一個涉及26個學(xué)科知識的行業(yè)，全國大大小小5000多家煤礦的地質(zhì)條件和自動化程度更是截然不同,。一個合格煤礦的誕生需要整合的信息,，來自于地質(zhì)學(xué)家、地理學(xué)家,、機(jī)械專家,、自動化專家、普通工人,、投資者,、環(huán)保技術(shù)公司以及政府等資源的集體貢獻(xiàn)。

所以,，5G專家只懂5G和采煤還不夠,，據(jù)了解，華為之前成立的煤礦軍團(tuán),，就在內(nèi)部成立了專門的夜校,，每一位科學(xué)家都要學(xué)習(xí)采煤教程。人人參與考試,，人人要求過關(guān),。只有囊括行業(yè)需要的所有專業(yè)人才，才能真正獨(dú)立作戰(zhàn),，也才能被稱為軍團(tuán)。

沒有核心技術(shù),，玩不了“軍團(tuán)制”

要說軍團(tuán)制主張的集中兵力,，打破邊界，其實早在1998年華為做IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的時候,，就已經(jīng)實現(xiàn)了以客戶為中心,，研發(fā)、生產(chǎn),、銷售一體化發(fā)展,。那么這和華為的“軍團(tuán)制”有什么不同？

在冉濤看來,，區(qū)別在于之前的一體化只是工廠化,，還沒有形成整個集團(tuán)運(yùn)作的精細(xì)化,。從工廠化到集團(tuán)化再到組織的軍團(tuán)化其實是“總分總”的三個階段。首先工廠化的集合是一個“總”,，集團(tuán)化則是分工把每塊做強(qiáng),，然后才是針對每個垂直領(lǐng)域再聯(lián)通，這看起來又是一個“總”,。從“總”到“總”好像又回到源頭來了,，但其實和原來大不一樣。軍團(tuán)化的“總”,，有兩個核心能力的提升：

第一,，軍團(tuán)化已經(jīng)完成了整個技術(shù)團(tuán)隊的升級。很多工廠制企業(yè)并沒有核心技術(shù)的原創(chuàng)能力,，所謂的技術(shù),，其實只是一種改造。只有具備了核心技術(shù)研發(fā),，才能升級為面向特定行業(yè)核心研發(fā)的軍團(tuán)制,。

第二，原來的市場只是生產(chǎn)什么產(chǎn)品,，賣什么產(chǎn)品,，是低水平的工廠制管理。如今是在對客戶深度洞察的基礎(chǔ)上,，提出行業(yè)應(yīng)用解決方案,，能力上發(fā)生了巨大變化。

一些制造型企業(yè)雖然有著不止一個工廠,，也具備了產(chǎn)銷的規(guī)模和生產(chǎn)能力,，但是研發(fā)能力差得很遠(yuǎn)，這就是中國制造現(xiàn)在面臨的一個普遍問題,。沒有研發(fā)能力意味著未來就沒有品牌能力,。

而缺少技術(shù)研發(fā)能力，也不是把組織調(diào)一調(diào)就能調(diào)出來的,。必須是具有核心技術(shù),，真正能發(fā)起一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命的企業(yè)，才會啟用軍團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)模式,。谷歌和華為就是因為具有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力,，有原創(chuàng)的技術(shù)，可以具體應(yīng)用到某一行業(yè),，他們的組織架構(gòu)內(nèi)部打破了原來的條塊化,，變成了垂直的行業(yè)應(yīng)用，所以才有了軍團(tuán)制模式,。

“如今,，制造業(yè)所謂產(chǎn)業(yè)升級也好,，企業(yè)升級也罷，并不是在產(chǎn)線上投一些智能化設(shè)備就算是升級,，而是要從根本上進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)積累的升級,，這條路是繞不過去的，否則盈利能力和行業(yè)競爭力都會很弱,?！比綕硎荆阂葟倪^去低水平管理的工廠化實現(xiàn)真正的集團(tuán)化，將研發(fā)資源統(tǒng)籌起來,，未來具備了研發(fā)行業(yè)級的應(yīng)用能力,，才能往軍團(tuán)化方向發(fā)展。