假如IBM前任董事長郭士納,、惠普前任CEO卡莉,、蘋果現(xiàn)任董事長兼CEO喬布斯三人坐一起，一定感慨萬千：郭士納可能掩飾不住得意,，并與喬布斯露出會意微笑,；卡莉則可能有苦說不出,。
因為，三人當初所主導的變革,，延續(xù)至今,，幾乎決定了各自公司接下來十年的命運。而最受關注的,，莫過于現(xiàn)在的惠普：8月19日,，它宣布將出售旗下手機與平板電腦業(yè)務，并將分拆PC事業(yè)。
這一幕,，被視為放棄消費類業(yè)務的開始,，是遠離“蘋果化”，走向“IBM化”的最徹底一步,。
分拆的必然性
惠普的策略變動,，既突然又在情理之中。
突然性在于,，惠普欲出售的手機與平板電腦業(yè)務剛剛起步,，為了手機與平板電腦業(yè)務，其去年5月以12億美元收購了老牌PDA與智能機巨頭Palm,。收購時,，惠普全球執(zhí)行副總裁托德·布拉德利說，智能手機將是惠普未來移動戰(zhàn)略的一部分,，推動公司轉變業(yè)務模式,，向互聯(lián)網(wǎng)設備模式轉變。
而且,，尷尬的是,，今年2月，惠普在舊金山風光發(fā)布了webOS新品,，推出TouchPad平板,、Veer智能手機、webOS2.1操作系統(tǒng),，看上去想從終端,、操作系統(tǒng)層面打破蘋果的統(tǒng)治。
惠普高管似乎忘記了過去一年多的策略,。CEO李艾科說,，這是艱難而必要的決定；首席財務官說,，惠普平板價格平易近人也不能創(chuàng)造需求,。
“它等于向蘋果、谷歌投降了,。”中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書長李易對《第一財經(jīng)日報》說,。
沒錯，當初買下Palm,，惠普打算打造一個“蘋果化”的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,。但它顯然高估了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)領域的經(jīng)驗。Palm有自主webOS操作系統(tǒng),，但本身是個沒落貴族,，一直沒能建起生態(tài)圈,，應用開發(fā)者寥寥。而圍繞著蘋果的開發(fā)者則數(shù)以萬計,，應用下載數(shù)量數(shù)以億計,。
李易分析，惠普收購Palm的策略有些矛盾,。Palm的優(yōu)勢在于webOS而非終端,，惠普接手后應將重心放在消化webOS價值上，甚至走開源之路,，而不是忙著推自有終端，如此等于遠離合作伙伴,。他認為,，刻意模仿蘋果模式的對手不會成功。
惠普非執(zhí)行董事長雷·蘭恩用行動向喬布斯投降了,。他說,，只有一家企業(yè)能成功整合硬件、軟件,，“它因一個男人而成特例”,。他說的顯然是喬布斯。
促使惠普做出決斷的,，還有谷歌,。Android崛起甚至讓喬布斯緊張。當谷歌宣布收購摩托羅拉移動后,，引發(fā)了HTC,、三星等開放陣營伙伴的狂歡。
至于分拆PC,，沒有引起人們多少驚訝,。2004年底聯(lián)想宣布收購IBM PC時，便有人斷言惠普PC會步其后塵,。今年初,，還曾有傳聞說，它與三星,、鴻海談判,。
分拆甚至出售PC，惠普已考慮10年之久,?？ɡ蛟谧詡鳌队赂揖駬瘛分姓f，惠普2002年考慮過出售或分拆PC,、僅從事打印成像的可能性,，只是擔心重創(chuàng)后者而未做出決定,。
如今出售與剝離的資產(chǎn)主要集中在消費類業(yè)務。這意味著,，上世紀80年代就進入消費電子市場的惠普,，即將遠離普羅大眾，進入B2B模式,。
來不及的IBM化,？
但李易認為，惠普遭遇的直接壓力,，并非來自蘋果與谷歌,，因為惠普的移動互聯(lián)網(wǎng)一直就沒真正起來，談不上被打敗,。
“真正的壓力在于它矛盾的商業(yè)模式,。”他說，惠普出售消費類業(yè)務,，表明它正在走出過去大而全的追求,，走出規(guī)模化陰影,，真正朝軟件與服務領域轉型,，也就是追擊IBM。
IBM至少有18年的經(jīng)驗教訓惠普,。郭士納也有足夠的理由朝惠普前任CEO卡莉,、現(xiàn)任CEO李艾科表達自豪。
IBM的服務轉型動機始自1993年,?！墩l說大象不能跳舞》中，郭士納說,，那年他與IBM服務公司負責人丹尼相遇,，后者告訴他，公司未來不應提供傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品與服務,，應是背后的基礎服務,。在麥肯錫與運通呆過的郭士納頓時熱血沸騰，決定押個大賭注,，將IBM變?yōu)榉招凸尽?年后的2001年,，IBM新增收入250億美元中的80%，都來自服務業(yè)務,。
而那年,，惠普宣布收購康柏?？ɡ虍敃r雖常談論互聯(lián)網(wǎng)時代,、軟件與服務的重要性,，但惠普當時的重要目標依然是，在個人,、企業(yè),、公用事業(yè)市場全面出擊，保持規(guī)模的持續(xù)增長,。這也是惠普之道中的原則之一,。
卡莉缺乏郭士納那種前瞻性與挑戰(zhàn)的勇氣，有些容易妥協(xié),。
自傳中她說,，即便軟件業(yè)務不如其他，但公司依然有實現(xiàn)使命的能力,。然后又說,，公司可選擇收購手段，但財務會有壓力,，近期采取這一策略近乎不太可能，即便推出低價產(chǎn)品,，也有難度,。
2007年 PC業(yè)務超越戴爾后，惠普似乎遺忘了潛在的危機,。幸運的是,，2008年金融危機“救”了它，讓它意識到虧損邊緣的PC無法支撐發(fā)展,，必須扭轉勢頭,。于是，CEO赫德開始主導瘋狂的并購,，包括收購EDS在內,，惠普大約動用了200億美元。
現(xiàn)任CEO李艾科進一步強化了這一戰(zhàn)略,。
但惠普似已錯過遠離硬件業(yè),、轉型服務業(yè)的最好時期。其1260億美元總營收中,，PC業(yè)務依然占據(jù)400億美元,，遠遠超過了2005年IBM PC業(yè)務相對總營收的比例。而且,，最尷尬的是,，龐大的PC業(yè)務規(guī)模，將接盤者的門檻提升到了“不可能”,。戴爾CEO邁克爾·戴爾在Twitter上諷刺說,，惠普與PC明明要“離婚”卻說要“分居”,。惠普官方在Twitter上的表態(tài)透露著無奈與不甘,，“還沒你想象的那么快,，我們現(xiàn)在仍是全球第一大PC制造商。”
但資本市場上的“分拆”,，一般被認為是借力杠桿以便轉手的過渡,，過去它曾以類似手法出售了安捷倫半導體。邁克爾·戴爾揶揄說,，惠普正全力以赴在一個“未知”的時間內,，以一種“未知”的策略，將PC業(yè)務轉給“未知”的接盤者,。
當然,，惠普可能將PC業(yè)務“大卸八塊”去零售，以便尋找到更多接盤者,。但這樣做將花費更多時間,。要知道，2011年,，戴爾,、宏碁筆記本業(yè)務很有可能超越它，屆時,，溢價或許更低,。
當然，惠普IBM化或許意味著新生,，它已是全球第二大軟件服務企業(yè),。不過，其利潤結構將成為掣肘的關鍵,。2010年,，IBM營收998億美元，約為惠普去年營收的80%,，但IBM凈利卻是惠普的1.7倍,。
對惠普來說，一旦出售PC,，營收將縮減1/3,，由于面臨整合，利潤結構恐怕也不樂觀,。
現(xiàn)任CEO李艾科似乎對自己能經(jīng)歷變革充滿豪情,。前天他對外強調：“我們將進入惠普歷史的關鍵章節(jié)。”
但實際情況是,，惠普別無選擇,。