我們公司就像賽跑冠軍一樣,，終于跑到世界的 邊緣線上。大江大河,、大海大浪,，信息的洪流即將起來了，我們有乘風破浪的機會,，要有勇氣搏擊這個世界,。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會,，只能望洋興嘆;如果我們不能做到英雄倍出,，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進批評,，如何做到行業(yè)領(lǐng)先?所以我們要把握住這次大時代轉(zhuǎn)型的機會點發(fā)力!
一,、在向高端市場進軍的過程中，不要忽略低端市場
我們在爭奪高端市場的同時,，千萬不能把低端市場丟了,。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻,，我很擔心一點,，“腦袋”鉆進去了,，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場,，有可能就培育了潛在的競爭對手,，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量,，才能進入高端的,，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢?
低端產(chǎn)品要做到標準化、簡單化,、 生命周期內(nèi)免維修,。我們不走低價格、低質(zhì)量的路,，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進攻的力量,。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無法與我們競爭,，就是大規(guī)模流水化,。客戶 想要加功能,，就買高端產(chǎn)品去,。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件,。(徐直軍：應(yīng)對中國的手機市場,，一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產(chǎn)品價格提起 來,，建立品牌，就能掙錢;低端產(chǎn)品,，就是高質(zhì)量,、標準化、低價格,、終生不壞,、軟件升級容易。)
面對大流量時代的流量管理方式發(fā)生變化,，未來網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對品牌影響很大,，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。過去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品,、工程,，將來質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)……各方面來看,，所以我們要在中國,、德國,、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。
二,、聚焦主航道,，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新,，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值,，為價值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會需求為主,，多數(shù)人不要關(guān)注太遠,。我們大多 數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新,，探索性地“胡說八道”,，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界,。這種顛覆性 創(chuàng)新是開放的,，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗,，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量,。
公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來,。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān),，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道,，否則公司就會分為兩個管理平臺,。
大公司為什么運轉(zhuǎn)很困難?以前我們一個項目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批,，速度太慢,，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了,，應(yīng)該先砍掉絕大部分,。(丁耘：主流程應(yīng)堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點,。)
三,、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
我們要調(diào)整格局,，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜,，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步,，這樣我們就綁定一兩家強的,，共筑能力,。
在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界,，但是取得優(yōu)勢以后,，不能處處與人為敵，要跟別人合作,。有人問我,，“你們的商道是什么?”，我說,， “我們沒有商道,，就是為客戶服務(wù)?！边@些年教訓(xùn)也很深刻,，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還,，與其這樣,，還不如拿來給大家漲點工資。
另外,，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密,，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求,。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求,，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向,。
四,、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”
華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了,，不夠活躍,，就需要耗散，形成新的活力,。
第一，改革的目的是為了作戰(zhàn),。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”,，這里裝飾、那里雕刻,，為了好看還加蓋一層,，結(jié)果出海風一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn),。
我們之所以攻不進莫斯科大環(huán),，僅靠物質(zhì)激勵沒有用,，缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》,。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英 雄,，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”,，都想有實權(quán),。而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧(601519,問診)的人在華為沒有地 位,。為什么這些種子出去也不成功呢?因為缺少大平臺,，沒有土壤，也種不出來莊稼,。
第二,，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內(nèi)生的新生力量,，引進外來的“蜂子”,，也要以內(nèi)為主。不給內(nèi)部人員一種希望,，內(nèi)部人努力就不夠,。華 為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰(zhàn)略決策過程中,，要善于轉(zhuǎn)變,，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來,，不要總是認為小年輕 不能當上將,。
我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機會,，不死就是將軍,，死了就是英雄。這樣讓大家恢復(fù)信心,。
第三,，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走,。我認為時代給我們的時間最多兩年,，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就就會面臨大量人才流失,。
這兩年人力資源在改革,，進步很大。除了今年改革的部門外,，沒有改革到的部門還在齊步走,。抓住時代變革的轉(zhuǎn)折機會,，要重新作出人力資源模型，改變 齊步走,。這次我要在干部大會上講,，一個人在最佳角色、最佳貢獻,、最佳貢獻時間段,，要給他最合理的報酬。不能像我這樣,，到七,、八十歲什么都多了，(還說)為 什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀!不同角色有不同時間段,，不同專業(yè)有不同時間段,，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上 “上甘嶺”時激勵,，非要等他老了才給呢?不能給級別,，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長,，看到優(yōu)秀的存在,。
第四，時勢造英雄,，大時代一定會產(chǎn)生大英雄,。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，,，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗;中間分子 20%~30%,。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產(chǎn)生改變,。對英雄也要不求全責備,，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只 要過了汶川救災(zāi)線,，尿了褲子的也是英雄,。”一共427名,，都發(fā)了金牌,。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場,。
薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人,、增產(chǎn),、漲工資”,。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對高級干部,、高級專家的薪酬改革,。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前，兩年后,，就要開始沖鋒了,，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利!