德國制造素來是產品品質的保障，德國本身也是工業(yè)4.0時代當之無愧的引領者,。然而,，作為德國工業(yè)驕傲的西門子，近年來卻似乎偏離了航線,，不僅市場表現(xiàn)不盡如意,，更深受丑聞困擾。雖正在壯士斷腕以求鳳凰涅,，但這艘德國經濟的旗艦正在踏上的恐怕是一條艱難之旅,。企業(yè)要想在全球市場真正長盛不衰，不但需要性能良好的產品和強大的執(zhí)行能力,，更需要令人信服的企業(yè)文化,。
2015年2月，總部設在慕尼黑的西門子宣布裁員近8000人,，超過其全球員工總數(shù)的2%,，其中3000多人是德國本土員工。如此規(guī)模的裁員在工會力量強大的德國甚為鮮見,，尤其是發(fā)生在德國工業(yè)經濟的排頭兵西門子集團,，就更令人驚訝。
多年來,，享有盛譽的西門子都是德國工業(yè)的驕傲及全球同類企業(yè)的楷模,。這家由維爾納·馮·西門子(Wernervon Siemens)創(chuàng)建于1847年的電氣企業(yè)，幾乎就是科技領先和卓越質量的象征,。自創(chuàng)建以來,，它一直在多個領域引領全球工業(yè)，率先創(chuàng)造了電氣軌道、交通燈,、集成電路,、電吹風、真空吸塵器和醫(yī)用斷層攝影術等顯著改變人類生活的產品和技術,。今天,，西門子不但是歷史最悠久，也是歐洲最大的工程技術集團,，業(yè)務涉及電氣工程,、發(fā)電、鐵路列車,、工業(yè)自動化,、通訊系統(tǒng)、基礎設施和醫(yī)療科技等領域,，而且是核電,、燃氣機輪、高鐵,、磁懸浮和信息領域重要的設備供應商,。不僅如此，它也是名副其實的全球性企業(yè),，業(yè)務遍布190多個國家和地區(qū),，員工多達40萬人。
但近年來,，西門子的市場表現(xiàn)開始下滑,，而且出現(xiàn)了一系列引起媒體廣泛關注的失誤，包括對德國鐵路(Deutsche Bahn)的列車交貨延誤和海岸風力發(fā)電站的渦輪質量問題等,。尤其是當西門子不得不放棄建造遠超預算的粒子治療癌癥中心時,，更是引發(fā)了媒體的口誅筆伐，對其形象造成了嚴重損害,。在問題紛至沓來的困境中,，西門子董事會最終不得不在2013年解雇了當時的總裁彼德·羅舍(Peter Loscher)，改由首席財務總監(jiān)卓伊·凱瑟(Joe Kaeser)執(zhí)掌帥印,，期望這位效力于西門子多年的資深高管將德國旗艦引向正確的航線,。
機構龐雜運營乏力
其實，西門子的問題由來已久,。雖然它是當之無愧的科技先鋒,，但多年來，其盈利情況并不理想,，幾乎成為歐洲工業(yè)界的問題企業(yè),。就算在盈利的季度,，西門子的利潤率也偏低，21世紀之初利潤率通常只有其競爭對手的一半,。一般科技型企業(yè)表現(xiàn)不佳多是因為創(chuàng)新不力,，但西門子卻和它們完全不同，其創(chuàng)新能力一直是行業(yè)楷模,，每年產生近9000項發(fā)明,，研發(fā)投入占年收入的6%,，連通用電氣都難望其項背,。為西門子效力的軟件工程師就有2萬余名，只有微軟等軟件巨頭才擁有這么龐大的軟件專業(yè)人員隊伍,。
但卓越的創(chuàng)新能力并未帶來豐厚的收入,，其核心原因就是西門子低效的項目執(zhí)行能力。德國企業(yè)一般都以執(zhí)行能力著稱,，但西門子在這方面卻大失德國水準,，并被其困擾多年。
執(zhí)行力低下源于西門子多元復雜的業(yè)務領域,。龐雜的業(yè)務范圍導致機構臃腫,、管理結構復雜、責權利模糊,、官僚主義盛行,，從而使得決策緩慢、執(zhí)行無力,。例如,，在行政管理上，西門子在190個國家的市場被劃分成70個板塊,，如此眾多的運營單位讓總部根本無法進行有效管理,。當?shù)貓F隊基本各行其是，核心業(yè)務類別都大相徑庭,。而且,，因為業(yè)務類別太多，且橫跨B2B和B2C兩大板塊,，西門子一直都沒有一個清晰的戰(zhàn)略方向,，長久以來都在到底是繼續(xù)投入基礎設施，還是生產更博眼球的手機和電腦芯片這類重大問題上搖擺,，進一步削弱了整體的執(zhí)行和運營效率,。
西門子運營和執(zhí)行低效的另一個原因是過度依賴德國本土市場。直至上世紀90年代初,，西門子在本土的收入還占其總收入的一半,，而且多來自政府訂單,。政府相關項目大多照顧德國本國企業(yè)，這種商業(yè)國家主義其實對西門子的發(fā)展弊大于利,。政府的偏愛不但讓西門子變得過度臃腫,，而且還懶惰，無心也無需提高運營效率就可賺得缽盈盆滿,，以至于西門子在國際市場競爭時也顯得力不從心,。
當然，西門子的企業(yè)文化也要對此負上相當?shù)呢熑?。因為德國勞資關系的特點,，西門子一直遵循帶有民主和社會公平精神的集體管理制。這種管理方法的最大弊病就是決策較慢,，出現(xiàn)問題無人負責,。而且，西門子的文化具有大家庭的氣氛,，對部門的業(yè)績要求也遠沒有其對手通用電氣那么嚴厲,。另外，作為工業(yè)企業(yè),，西門子具有鮮明的德國特色,，即以技術和工程為導向，而非以用戶和股東利益為導向,。它一貫對工程技術和過程的追求超過對結果和利潤的追求,，往往不惜犧牲結果以實現(xiàn)技術和過程的完美。這些都是導致西門子多年來執(zhí)行低效的原因,。其結果就是長期盈利過低,。西門子雖然收入不低，但其中大約有18%,，即150億歐元都來自于不盈利的部門,。
丑聞敗露元氣大傷
德國企業(yè)，尤其是西門子的國際形象一直都比較正面,。但其實在1999年前,，德國法律允許本國公司向海外官員行賄。在這一保護傘下,，西門子當然不會獨善其身,。多年來它一直利用法律上的便利在全球范圍內進行大規(guī)模的商業(yè)賄賂。這種不光彩的商業(yè)手段已深植于西門子的企業(yè)文化中,。為方便實施,，公司竟為此設有專門的現(xiàn)金桌，經手雇員可去領取巨額現(xiàn)金塞滿手提箱到世界各地行賄,。后來在美國的壓力下,，德國才立法禁止商業(yè)賄賂,。但西門子卻未就此金盆洗手，而是將此手法轉入地下,，利用中間人或門面公司向幫其獲取項目的人員支付傭金,。賄賂丑聞終于在2006-2008年間曝光。美國司法部估計在2001-2007年間,，西門子在全球范圍內行賄至少8億美元,。最終，西門子被罰款16億美元,，但總費用支出則高達26億美元,。
賄賂丑聞讓西門子元氣大傷，不但付出巨額罰款,，而且喪失了兩位極其有能力的高管,，當時的總裁克勒斯·克林菲爾德(Klaus Kleinfeld)和董事會主席漢瑞奇·馮·彼瑞(Heinrich von Pierer),。他們在丑聞的壓力下不得不引咎辭職,。更重要的是，多年來的行賄做法漸漸毀掉了企業(yè)的健康文化,，管理人員不思完善運營質量和效率,，只想通過賄賂走捷徑。而且行賄的風氣也使得他們喪失了責任感和敬業(yè)精神,。在這種風氣下,，銷售人員也以單純追求訂單為目的，完全忽視利潤,。由此導致的結果是,，盡管西門子為行賄不惜出賣榮譽和企業(yè)靈魂，但并沒有因此而大幅盈利,，可謂偷雞不著反蝕米,。
行賄丑聞的曝光對西門子員工的士氣和榮譽感也有很大的負面影響，在很長一段時間內,，他們中的不少人都羞于承認自己在西門子任職,。而且，曾經前衛(wèi)和具有開拓精神的西門子因為此事也變得風聲鶴唳,，在管理上更傾向于保守,。當項目出現(xiàn)問題時，員工也不敢直言不諱,，而是設法遮掩錯誤,，導致高層對狀況的誤判。西門子的行賄丑聞雖然過去若干年,，卻深刻地影響了這家企業(yè)的行為和性格,。
為突破困境,，西門子董事會主席戈赫德·克隆姆(Gerhard Cromme)一反常態(tài)，打破西門子從內部擇帥的慣例,，在2007年引用外援,，原擔任默克制藥集團的主席彼德·羅舍出任總裁，以求徹底整頓問題重重的西門子,。
羅舍一上任就大刀闊斧地清理管理團隊,，替換了超過80%的高管團隊，同時改變了近50%的業(yè)務類別,。這些舉措起初確實改善了西門子的綜合表現(xiàn),，但可惜的是他太過急功近利，過分強調收入而非利潤的增長,，設下1000億歐元的收入目標,，想迅速擊敗對手通用電氣。在他的壓力之下,，西門子開始接受無法按期和預算完成的訂單,，不斷錯失利潤目標，業(yè)績步步下滑,。