本文用十分微觀的視角展示了德國引以為豪的制造業(yè)和舉世聞名的“工業(yè)4.0”的背后一面。一個個德國的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地堅持自己的目標,，專注地在某個領(lǐng)域發(fā)展,，獲得穩(wěn)定的業(yè)績和成長，進而成就了德國經(jīng)濟的輝煌,。這或許是如今我們特別需要向德國人學習的一點。
德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人,，默默地堅持著自己的目標，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展,。它們可能是“小公司”,，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”,，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是“差公司”,。
透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余,。高高低低的起重機在海港一字排開,，色彩斑斕的集裝箱有規(guī)律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區(qū),，游人如織,，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院,。
繁忙的漢堡港是德國經(jīng)濟繁榮的縮影,。2008年全球金融危機爆發(fā)以來，歐洲經(jīng)濟一蹶不振甚至深陷債務危機,，唯有德國率先走出泥潭,，一枝獨秀。2010年,，德國GDP增長3.6%,，在七大工業(yè)強國中位列第一，失業(yè)率也由2007年的8.6%下降至6.9%,。
然而就在10年前,，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領(lǐng)域大展拳腳,，風光一時無兩,；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代,。
一場金融風暴后,，形勢逆轉(zhuǎn)。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機,，穩(wěn)健的德國一躍成為歐洲經(jīng)濟火車頭,。2010年，德國占整個歐元區(qū)GDP增長份額的60%,，在2000年時這個數(shù)字僅為10%,。
德國企業(yè)在經(jīng)濟復蘇中發(fā)揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時,，德國企業(yè)專注于制造業(yè),。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此,。盡管德國產(chǎn)品的勞動力成本很高,，但是因為發(fā)貨期有保證、產(chǎn)品性能高以及良好的售后服務,，客戶還是源源不斷,。2010年，德國出口增長14.29%,，依然傲視其他發(fā)達國家,。
德國企業(yè)的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關(guān)注和學習美國企業(yè),，而忽略了德國企業(yè),。究竟是什么樣的特點使德國企業(yè)能在全球經(jīng)濟危機中脫穎而出？中國企業(yè)又能從德國企業(yè)的經(jīng)驗中學習些什么,？
帶著疑問,，我們歷時三個星期，走訪了德國五個城市,、數(shù)家企業(yè),，探尋問題的答案。
1,、產(chǎn)品專注創(chuàng)新,，打造高附加值
還沒出發(fā)，朋友們的代購清單就已到達：雙立人的刀具,、菲仕樂的炒鍋,、碧然德的凈水器。雖然這些德國產(chǎn)品在價格上是中國同類產(chǎn)品的好多倍,，但“德國制造”的高質(zhì)量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有,。
這就是德國企業(yè)成功的重要原因,。德國人根深蒂固的實業(yè)觀念造就了德國企業(yè)超強的制造能力,。德國制造與中國制造的區(qū)別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品,。
汽車制造業(yè)是德國高附加值制造的典范,。無論是奧迪、奔馳,，還是寶馬,、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍,。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外,，一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新車。那里有一條綿延一公里的生產(chǎn)線,，每周6天,、每天生產(chǎn)2500輛車?！?010年是我們有史以來最好的一年,。別的企業(yè)想要超過我們或許很難?！本频昀锏碾娨暶刻旆磸筒シ胖鴬W迪總裁施耐德的話,。
在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛,，美諾出品的洗衣機,，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍多,。
在慕尼黑機場里,，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產(chǎn)鍋具的幾十倍,，但它優(yōu)異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如,。很多人不知道，“德國制造”曾經(jīng)就像今天的“中國制造”是廉價,、低質(zhì)的代名詞,。為了與德國商品做出區(qū)別，英國還特地要求德國產(chǎn)品在出口時打上 “德國制造”的標簽,。但如今的“德國制造”已成為高品質(zhì)的代言詞,。
強勢的貨幣政策是德國企業(yè)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監(jiān)事委員會主席施萬克看來,，德國企業(yè)對于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨特的商業(yè)文化,。他援引德國學者冉珊鶴（Ulrike Reisach）做的一項研究說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化,。
德國商業(yè)的手工業(yè)文化發(fā)源于德國企業(yè)的創(chuàng)始人們,。如同西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子，德國企業(yè)的創(chuàng)始人大多是科學家或發(fā)明家出身,，他們對于科學和創(chuàng)新有極大的熱情,。“從一開始,，他們追求的就是科學的實際應用,，而不僅僅是財富?！笔┤f克說,。
在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們,。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征,，那就是對于創(chuàng)新的激情。他總是說他對于科學有著絕對的熱情,，但是對于他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結(jié)合,。”
手工業(yè)文化使得德國企業(yè)能夠保持一種長遠的眼光,，專注于企業(yè)最初的目標,，并一以貫之,，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針,。正如德國工商總會執(zhí)行理事,，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長期的產(chǎn)品差別,，專注于創(chuàng)新,，而非資本市場?！?/p>
2,、員工培養(yǎng)技能，要求忠誠
風雨之中,，我們抵達漢堡,。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉,。她們都是在德國生活已久的老華僑了,。她們說，德國企業(yè)成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工,，而打下這一基礎(chǔ)的是德國職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學徒制”,。
寇莉在漢堡附近一所學院任教務主任，她告訴我們,，在“學徒制”下,，選擇職業(yè)教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間,，一半時間在工廠“做工”,，另一半時間返校學習理論。工會在450個行業(yè)里也強制規(guī)定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用,。因為訓練完整、實際,、專業(yè),，德國藍領(lǐng)工人平均每小時的薪資也遠高于英、法,、美,、日等國。
位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名,，已有250年的歷史,。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^手工打造每一件產(chǎn)品,。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價值不菲,，且至少要經(jīng)過9道制作程序,。只要一環(huán)出錯，就要重頭來過,。所以,，每個工匠都要從學徒開始，沒有5年以上的經(jīng)驗是無法直接在產(chǎn)品線上工作的,。
第二天,，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—Vision Tool。這是一家不到30人的小企業(yè),，主營演出設備租賃,、銷售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）從學徒做起,，白手起家,，已經(jīng)成功創(chuàng)立了兩家企業(yè)。
在史路特的口中,，我們第一次聽到了“Know-How”這個詞,。之后，每一位我們走訪的德國企業(yè)雇主都向我們提到了這個詞,?！癒now-How”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國企業(yè)主眼里,，這些具有“know-how”的員工極其珍貴,，掌握著企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。
對于美國的企業(yè)來說,，“有需要就招人,，有負擔就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統(tǒng)的做法,。在金融危機來臨之時,，與美國不同，大多數(shù)德國企業(yè)都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力,。
在金融風暴期間,，演出市場蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響,。但在最困難的2009年,，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪,。那一年整個公司的人賺得都沒有少,，只有他的利潤下降了。但他并不后悔：“讓員工走,，你會損失很多經(jīng)驗,?！?/p>
因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質(zhì),。史路特以及之后我們采訪的每一位企業(yè)主,，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里,，員工也能和企業(yè)不離不棄,。事實上，在德國也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工,。
3,、管理扁平化思維，雙委員會制度保險
德國人守舊是出了名的,。二戰(zhàn)期間紐倫堡被炸得面目全非,，戰(zhàn)后，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城,，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來,。在企業(yè)管理上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規(guī)矩,。德國企業(yè)法規(guī)定,，公司董事會下必須設有執(zhí)行委員會和監(jiān)事委員會兩個系統(tǒng)。進入德國企業(yè)之前,，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級森嚴,，管理不靈活；然而在進入企業(yè)后,，我們發(fā)現(xiàn)事實并不如此,。
在德國西南部厄爾蘭根西門子醫(yī)療總部，正當我們和公關(guān)總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時,，總裁突然進入,，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談,?！笨死啄嬖V我們，即使是在德國大型跨國企業(yè)里,，等級制度也并不明顯，德國人務實,、注重效率,，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式,。慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標志性建筑— 寶馬總部大樓,。從1973年籌建開始,，寶馬就把“溝通結(jié)構(gòu)”放在辦公室建筑規(guī)劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內(nèi)除了財務和總裁辦公室外,，沒有單獨辦公室,，員工們都在敞開環(huán)境下工作?！澳康脑谟谕ㄟ^縮短距離,，提高員工間交流與溝通的效率?！睂汃R博物館的介紹上這么解釋,。
這座世界上最先進的企業(yè)博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經(jīng)驗里,，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效,，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離,，增強了彼此間信任,。
1959年當寶馬遇到歷史上最大的財務困難時，是股東,、經(jīng)銷商和員工在年度大會上表現(xiàn)出的信任,，使得公司放棄了奔馳公司的收購，堅持自主經(jīng)營,，最終渡過難關(guān),。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫里研發(fā)出來的。
“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因,?！边@是展廳介紹的開篇。
在德國媒體上,，很少有像喬布斯,、扎克伯格一樣的明星級企業(yè)家出現(xiàn)?？死啄嬖V我們：這可能是因為德國曾經(jīng)出現(xiàn)過像希特勒一樣的集權(quán)領(lǐng)導者,，人們對太過耀眼的領(lǐng)導人總是十分警惕。相較于“領(lǐng)導力”,，德國企業(yè)家們更關(guān)注“管理力”,。這是兩種完全不同的思維方式。
施萬克說,，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處,？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’,?！?威權(quán)并非德國企業(yè)領(lǐng)導者的榮耀,，引領(lǐng)團隊協(xié)作才值得驕傲。
潤滑油制造企業(yè)卡爾倍可技術(shù)總監(jiān)烏夫說：“我的成功在于創(chuàng)造團隊,，不是作為領(lǐng)導,，而是團隊中的一員?！笨柋犊稍谑澜?個國家有業(yè)務,，到哪里，烏夫都會被夾道歡迎,。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺,，而是一種和團隊在一起的幸福。
十幾年前,，德國國內(nèi)曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論,，很多人都認為相較于美國單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應較慢,，內(nèi)耗較大,。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監(jiān)事會起到的作用不可忽視,。雖然,，有時候它的存在會使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長遠利益相一致,。
施萬克說,，雙委員會體制的存在對德國家族企業(yè)的基業(yè)長青也至關(guān)重要。目前,，在許多德國家族企業(yè)中,，家族成員都已離開了實際管理層，但在監(jiān)事會中的席位確保了他們對企業(yè)的影響力,，使企業(yè)不偏離最初的目標,。
4、服務以客戶為中心,，為消費者帶來更大的利益
在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團總部,。這家德國著名家族企業(yè)是世界郵購業(yè)泰斗，在全世界20個國家擁有123個企業(yè),，年營業(yè)額超114億歐元,。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運作方式。
短短3個月的工作就有一件事令他震撼,。有人問公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大,，又很賺錢，為什么不上市呢,？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工,。“這句話的內(nèi)涵非常深刻,?！编u果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益,。因為這個公司把員工和客戶都放在第一,，所以它能夠長久?！?/p>
以客戶為中心也是德國企業(yè)成功的原因之一,。德國著名企業(yè)管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國企業(yè)的長處,，這甚至比強大的技術(shù)競爭力更有價值,。”
位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業(yè),。在競爭激烈的行業(yè)內(nèi),，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長。CEO漢斯 奧托 弗朗茲（Hans Otto Franz）說,，在成熟的潤滑油領(lǐng)域,，各家產(chǎn)品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務,。
卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍,。一旦客戶遇到問題，一個電話,、一封郵件,，工程師就會馬上飛到現(xiàn)場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP,、 Shell等國際大型企業(yè)做不到的,。“它們太大了,?！备ダ势澱f，“今天這個負責跟進,，明天又換另一個,，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工,，和客戶是熟人,，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多?！泵咳?，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶,、合作伙伴一起聯(lián)誼,、交流。
在弗朗茲看來,，接近客戶甚至比營銷更為重要,。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細分市場,，而非BP,、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長,，而要做到這些就必須了解客戶的需求,，與客戶建立長久的合作關(guān)系。
卡爾倍可為滿足客戶的不同需要,，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品,，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤滑油,，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā),、自己制造。
像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國并不是少數(shù),。這令施萬克對德國經(jīng)濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力,，我們還有能力把制造和服務結(jié)合起來尋求新的解決方案?！彼J為,，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現(xiàn)，高價值的服務只存在于工業(yè)中心,，而非世界的任何一個角落,。工業(yè)與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業(yè)在未來會有更大的發(fā)展空間,。
5,、環(huán)境
植根于社區(qū)，全球地方化很多德國企業(yè)建立在遠離市區(qū)的小鎮(zhèn),，比如西門子醫(yī)療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根,，奧迪總部在巴伐利亞名不見經(jīng)傳的城市英戈爾斯塔特，卡爾倍可在魯爾區(qū)的邊緣小鎮(zhèn)哈根,。這并非偶然,。相比在大都市,，員工在這里找到另一個工作崗位的可能性要小,；另一方面小鎮(zhèn)優(yōu)質(zhì)勞動力有限,，所以企業(yè)也更依賴它的員工。這種情況創(chuàng)造了雇員和雇主之間的相互依賴,，造就了相互認同,，避免了對立關(guān)系。
對于當?shù)厣鐓^(qū)來說,，企業(yè)通常是最大納稅人，所以居民也很關(guān)心企業(yè)狀況,?！叭绻鏖T子咳嗽了，那整個厄爾蘭根都不會好過,?！币晃晃鏖T子員工說。當?shù)匾话胍陨系木用穸际俏鏖T子員工,。社區(qū)盡力讓這位“納稅人”心情舒暢,，而作為
回報它向許多協(xié)會、博物館和文化活動提供贊助,。施萬克告訴我們,，在經(jīng)濟危機期間，各地政府對企業(yè)都給予了很有力的幫助,。
駐扎在小鎮(zhèn)的另一個好處是可以避免干擾和精力分散,。大城市對人的干擾實在太多，要創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品,，人需要聚精會神,，在安靜的環(huán)境里更容易做到這一點。
伴隨著全球化的進程,，德國企業(yè)將植根于社區(qū)的理念發(fā)揮在海外拓展上,。根據(jù)羅蘭貝格咨詢公司統(tǒng)計，包括德國在內(nèi)的歐洲企業(yè)在海外市場的開發(fā)上要明顯優(yōu)于美國,、日本企業(yè),。2010年，歐洲企業(yè)產(chǎn)品的40％銷往歐洲以外國家,；超過美國或日本企業(yè)30％,。
任職奧托前，鄒果慶是美國新蛋網(wǎng)的中國區(qū)總裁,，幫助新蛋網(wǎng)開辟中國市場,。在進入德國企業(yè)后，美國和德國企業(yè)不同的全球化方式令他感觸頗多。
“美國公司進入中國時使用的是核心式的管理方式,。他們的邏輯是我在美國已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗,，你在中國剛開始，沒有經(jīng)驗,，就必須照我的做,。所以一般美國企業(yè)到中國還是由美國總部說了算。而德國企業(yè)—至少奧托集團—就不同,。他們會很謙虛地問你認為在中國應該怎么做,？經(jīng)營理念是什么？”
以前鄒果慶對德國企業(yè)的印象是一板一眼,，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)并非如此,，在適應國際市場上，德國企業(yè)非常靈活,。他說：“在德國,，奧托有相當多的子公司，其中大多數(shù)都由集團直接控制,，小部分也是集團占大股權(quán),。但在中國，管理層已經(jīng)表態(tài)有一些公司我們沒有辦法做大股東,，可以擁有小股權(quán),。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國的做法，必須適應當?shù)氐牧晳T來做事,。這樣成功的幾率會更高,。”
6,、中國企業(yè)向德國學什么,？
中國企業(yè)向德國學什么？ 在過去的幾十年里,，德國企業(yè)的經(jīng)驗很少被提及,。一是因為美國幾乎主宰了企業(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定。另一個重要的原因在于德國企業(yè)故事大都平淡,，沒有驚心動魄的大起大落,，不太受媒體歡迎。
德國考察一圈回來,，德國企業(yè)的性格逐漸明晰,。它就像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長遠目標,、專業(yè)技能,、精益求精的做事方式以及謙卑態(tài)度,。
在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問施萬克：“中國企業(yè)能像德國企業(yè)學些什么,？”
他說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家,。學習也要適應當?shù)厍闆r?！?/p>
的確如此,，在不同歷史階段、不同環(huán)境下,，要照搬某國經(jīng)驗很難,。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問題,；或者直接復制雙委員會管理系統(tǒng),，就能讓中國企業(yè)少走彎路。德國企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因,，而這些經(jīng)驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反,。然而,，這并不意味著德國經(jīng)驗就不值得借鑒。那么中國企業(yè)究竟能向德國學習什么呢,？
我們的答案是：德國企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長甚至個人發(fā)展的價值觀,。過去幾十年，中國企業(yè)受美國商業(yè)文化影響較深,，成功變得簡單粗暴,，似乎上市就是成功，進入全球企業(yè)500強就是偉大,。在急功近利的社會大環(huán)境下,，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益,。近期出現(xiàn)的許多社會和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果,。
回頭看看很多成功的德國企業(yè)，它們不像中國人所追捧的Google,、Facebook能在一夜間迅速積累財富,，也不像微軟、GE那樣富可敵國,。它們往往偏安一隅,，默默地堅持著自己的目標，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展,。它們可能是“小公司”,，也可能是“慢公司”,，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是“差公司”,。