六個核桃是河北衡水一家公司生產的產品，1997年這家公司就成立了,，到2006年產品銷量也只有3000萬元,，主要是在周邊農村銷售他們的核桃飲料,。2005年開始做廣告擴大營銷規(guī)模，訴求點是“核桃更多,，營養(yǎng)更多”,，市場自此開始有起色。

2009年,，他們發(fā)現(xiàn)了“補腦”這個定位點,，發(fā)明了“經常用腦，多喝六個核桃”這句廣告詞,，請陳魯豫代言,，在河北農民頻道推廣，六個核桃開始走向騰飛之路,。后來,，六個核桃又發(fā)現(xiàn)在“最強大腦”、“詩詞大賽”等智力類節(jié)目中做廣告的營銷點與其產品關聯(lián)度很高,，到2016年六個核桃成為單款銷量近百億的飲料品牌,。

六個核桃成功之后，山寨他們的產品很多,，諸如八個核桃,、六千核桃、六大核桃,、六億核桃,，大個核桃等等。有些山寨品就是想以假亂真,，讓消費者誤認為是六個核桃,，屬于仿冒，也有廠商想奪取“補腦”這個賣點,。不管怎么說,，一個產品成功之后，仿冒者是很難復制的,。

這便是我們所說的營銷的獨特性,，好的營銷總是會被同行抄襲，最好的營銷天然自帶壁壘,，是廠商獨享的營銷方式,。

2013年12月12日，央視年度經濟人物頒獎現(xiàn)場,，雷軍和董明珠賭5年后的銷售額誰更厲害,，當時小米風頭無兩，銷售兩年，營業(yè)額就躥升到300億,。格力是空調行業(yè)的老大,，銷售已過1000億。打賭只是一種臨場情境產物,，并不為真,。主持人問馬云看好誰，馬云說看好董明珠,，因為小米的成功主要是營銷創(chuàng)新,，而營銷創(chuàng)新很容易被模仿。

我琢磨馬云說的其實只對了一半,，表面上營銷沒有壁壘,，沒有專利，營銷無法保密,，你怎么干,，別人怎么干即可。深思一下,，并非如此,。最好的營銷總是能結合公司內外各種因素，是很難被完全模仿的,。

小米網絡銷售手機成功之后,，幾乎所有的公司都大搞網絡銷售模式，最后只有華為的榮耀算得上成功,。樂視手機采用更激進的價格策略,，也一度接近小米的營銷模式，后來在各種事故中倒下,。

容易被拷貝的營銷模式,，賺錢機會比較短暫，只有不易被模仿的營銷模式才能較為長久地賺錢,。

多年前,，許多行業(yè)相繼發(fā)現(xiàn)了央視廣告的巨大威力。于是,，保健品熱、白酒熱,，DVD熱相繼登場,，廣告就像膨大劑一樣迅速讓勇敢的投資者賺到不少錢。這樣廣告資源價格必然水漲船高,，直到無利可圖為止,，這是經濟學的基本規(guī)律。

能夠創(chuàng)造出一種好的營銷方案已經很幸運，就算賺錢機會短暫,，賺到錢也不錯,。創(chuàng)造難以模仿的營銷方法則是企業(yè)營銷的最高境界。

通常來說,，難以模仿的營銷方法有下面的一些類型：

第一,，在人們的頭腦中扎根定位。

不管你信不信,，《定位》這本書的思想深刻影響了消費品行業(yè),。定位的核心觀念在于強化了先入為主，就是六個核桃率先發(fā)現(xiàn)了補腦與核桃的聯(lián)系,，中國人有認為吃核桃補腦的傳統(tǒng),，被六個核桃率先大規(guī)模挖掘出來，強化成很堅固的定位,。類似的例子非常多,，王老吉涼茶占據了不上火的賣點；坊間莫名其妙開始傳茅臺酒不傷肝,；耐克綁定了運動精神,；可口可樂牢固占據了自由自在的生活觀念等等。

消費品通常沒有很高技術壁壘,，主要靠在消費者心智中的定位擊退模仿者,。快消品單件價格便宜,，一個好的廣告往往就能促成銷售,，營銷的獨特性是最主要的競爭力。

第二,，找到企業(yè)特有的資源稟賦,。

華為運營商業(yè)務部2016年營收437億美金，位居第二的愛立信只有260億美金,。在列強環(huán)伺中起步,，一步步成為行業(yè)老大，其獨特的高強度營銷發(fā)揮了巨大作用,。

僅以最近幾年超越競爭者這段時間看,，華為營銷主要是落在滿足客戶的需求上。電信設備行業(yè)是每單的競爭,，每個公司打法,，每單的具體操盤方法彼此都非常清楚。華為的打法沒有秘密,，競爭對手難以模仿的主要原因是,，他們的流程以及積累下來的響應客戶需求的方法不及華為高效,，成本太高。這樣跟著華為的方法搞成本太高,，反應慢,，按著自己的方式，市場就逐漸被華為蠶食,。

作為步步高的后裔,，OPPO、vivo手機做得風生水起,，OV營銷特點鮮明,，重度廣告轟炸加上密集的店面銷售，是最傳統(tǒng)的營銷方法,。OV的產品策略采用中等的配置,，中偏高的定價，銷售非常強悍,。后來,，OV被人污名化為高價低配，也有人覺得“廣告說五百遍就是廢話,，說一千遍就是真理”,。事實上，OV結合自己的特點,，發(fā)明的與渠道共享利益,、合理分工的方案很難被其它廠商拷貝，其他廠商明知道他們的打法也學不來,。

第三,，壟斷營銷資源。

互聯(lián)網爆發(fā)起源于1990年代,，1995年約翰·錢伯斯出任思科公司首席執(zhí)行官,，他是一位營銷天才，非常善于造勢營銷,。他通過一系列的方法,，把思科打造成網絡設備行業(yè)的領導者。在具體銷售上,，思科建立了廣泛覆蓋的代理體系,，并創(chuàng)造綜合的給代理賦能的方法。

就像許多消費品廣告轟炸加地面渠道深度營銷一樣,，思科在工業(yè)品行業(yè)創(chuàng)造的這種打法所向披靡,，擊潰了一系列的競爭者。

現(xiàn)在網絡設備雖然已經從高科技熱點產品中蛻化為普通工業(yè)品,，但思科的行業(yè)地位仍然堅如磐石,，很難撼動。其中一個重要原因是思科壟斷了銷售渠道,，在位玩家與思科形成了很好的利益創(chuàng)造,、利益分配體系，建立了較為堅固的防火墻防止新進入者,。

這只是一個粗線條的描述,，在實際的銷售中，仔細觀察一個行業(yè)諸多公司,，營銷完全相同的情況是很少的,，每個公司都有自己的方式。

公司的營銷方法總是在實踐中進化,，優(yōu)秀的公司在進化中找到自己獨特的法門,，平庸的公司通常更習慣于按部就班。通常營銷總是先發(fā)現(xiàn)有效性,，之后自然形成獨特性,。

小米起初嘗試在網絡上直銷手機，大獲成功之后,，通過各種手段強化這個營銷方法,，很快形成了對其它廠商的營銷壁壘。最近,，小米又在探索大店直營銷售的模式,，開局良好，其它廠商對小米新營銷模式反應遲鈍,，如果小米之家模式真成氣候,，又構成了對其它廠商的新壁壘。

華為也是在實踐中不斷修正自己的營銷模式,，解決一個個具體的難題,，注重內部經驗交流，非常有效的打法會較快地傳導到整個系統(tǒng),，日積月累形成強悍,、說不清楚，難以抄襲的營銷壁壘,。