高瓴投資百麗國(guó)際背后的故事

　　1、結(jié)緣

　　百麗國(guó)際是誰,？

　　對(duì)港股有了解的朋友可能知道，2007年-2017年，百麗國(guó)際是一個(gè)在香港上市的藍(lán)籌股,，而且是恒生指數(shù)的成分股，市值曾經(jīng)達(dá)到1400億港幣,。

　　2016年,、2017年時(shí)，百麗擁有2萬家直營(yíng)門店,，10萬名員工,，其中8萬名店員。

　　可以說,，百麗國(guó)際一直是中國(guó)零售業(yè)的傳奇,。它的主營(yíng)業(yè)務(wù)是女鞋，一年可以賣出幾千萬雙,；另外一個(gè)業(yè)務(wù)板塊是做運(yùn)動(dòng)品牌的代理,，叫“滔搏運(yùn)動(dòng)”，是全球最大的阿迪達(dá)斯代理商,，全球第二大,、中國(guó)第一大耐克代理商。

　　到2017年中,，百麗國(guó)際的女鞋業(yè)務(wù)已經(jīng)十幾個(gè)季度同比下滑,，外界紛紛評(píng)“一代鞋王沒落了”,。

　　2017年7月，百麗選擇私有化,，成就了當(dāng)時(shí)港交所歷史上最大規(guī)模的私有化交易,，高瓴成了大股東。

　　其實(shí)在當(dāng)時(shí),，很多業(yè)內(nèi)人士都不看好這個(gè)交易,。但過了三年，大家的想法似乎有轉(zhuǎn)變,，尤其是在百麗國(guó)際挺過了去年疫情的考驗(yàn)之后,。

　　2019年10月，百麗國(guó)際旗下的滔搏分拆上市,，現(xiàn)在市值已經(jīng)達(dá)到700多億港幣,，不僅收獲了市場(chǎng)認(rèn)可，收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)也非常好,。百麗國(guó)際的女鞋業(yè)務(wù)也有了明顯的起色,。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電商市場(chǎng)，百麗國(guó)際在2018年至2020年連續(xù)三年的雙十一女鞋品類里,，都是當(dāng)之無愧的第一,，同比增長(zhǎng)40%。而且,，除了線上增長(zhǎng)以外,，線下的增長(zhǎng)也比較可觀。

　　面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局,，百麗國(guó)際也更有信心了,。甚至在2020年疫情這樣的大考驗(yàn)中，滔搏加百麗國(guó)際共近2萬家門店不僅沒有被壓垮,，反而創(chuàng)下了過去5年的收入新高,。

　　2、理解

　　百麗國(guó)際所在的市場(chǎng),，狹義來講可以說是鞋服市場(chǎng),，廣義來說也可以叫時(shí)尚市場(chǎng)。

　　對(duì)于這個(gè)市場(chǎng),，我的理解主要有三點(diǎn)：

　　用戶口味變化快

　　第一點(diǎn),，從輕奢開始往下，所有的鞋服或時(shí)尚品牌都面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)——用戶口味變化太快,，尤其是支撐起了消費(fèi)品市場(chǎng)最重要的女性用戶,。其變化之快,，很多時(shí)候甚至不可預(yù)期,。眾所周知,，阿迪達(dá)斯、耐克的市場(chǎng)品牌能力很強(qiáng),，但如果某一季它們沒有推出很好的款式,，對(duì)不起，用戶也還是不會(huì)下單,。

　　庫存周轉(zhuǎn)難題

　　第二點(diǎn),，企業(yè)存在庫存周轉(zhuǎn)難題。首先每個(gè)人身材不一,、尺碼存在很大差別,。如果是衣服，基本只要有4個(gè)尺碼就可以開賣了,，但鞋子不行,。女鞋要從32一直到40碼甚至更大碼都有，才能開賣,；其次,，鞋服都要試穿，如果說衣服要求厘米級(jí)的合身,，那么鞋子要求的就是毫米級(jí)的合適,。

　　這么多的SKU、這么多的碼數(shù),，對(duì)于商家管理庫存來講就是一個(gè)巨大挑戰(zhàn),，更不要說售賣中可能還會(huì)出現(xiàn)滯銷品的問題。經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是,，好賣的貨庫存不夠,，不好賣的貨庫存一大堆；好不容易補(bǔ)了一批好賣的貨,，結(jié)果到季末一看,，又成了滯銷品。

　　生意模式非常有挑戰(zhàn)

　　第三點(diǎn),，必須承認(rèn),，這是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的生意模式。在這一行,，能真正做好,、做出品牌知名度的，都非常厲害,。從世界范圍來看,，Zara、優(yōu)衣庫是值得研究的典型模式。以Zara為例,，天下武功唯快不破,，在用戶口味變化迅速甚至難以做出預(yù)測(cè)的情況下，以快打快,。為了快,，Zara把供應(yīng)鏈放在歐洲，以供應(yīng)鏈快速反應(yīng)迭代來抵消掉對(duì)每一季商品的預(yù)期偏差,，本質(zhì)上是以靠賣貨來補(bǔ)單的模式對(duì)庫存進(jìn)行調(diào)整,。

　　3、觀察

　　百麗國(guó)際女鞋業(yè)務(wù)不振的時(shí)候,，“百麗國(guó)際退市”“鞋王落幕”“跌落神壇”“下落的飛刀”的報(bào)道滿天飛,，看上去都要把我們壓死了。

　　當(dāng)然,，那時(shí)候也有很多人同情高瓴,，覺得我們?cè)诮语w刀。還有人問我們,，百麗國(guó)際連續(xù)十幾個(gè)季度的業(yè)務(wù)下滑你們還敢去接,？你們都沒做過這個(gè)，怎么能行,？

　　我現(xiàn)在來講一講,，為什么我們能行。

　　第一,，百麗國(guó)際的企業(yè)家有偉大格局,。

　　1）創(chuàng)業(yè)第一天起就堅(jiān)持做自有品牌

　　從第一天起，管理層就明確要做自有品牌,。上世紀(jì)90年代初,，中國(guó)商貿(mào)一般都是“三來一補(bǔ)”，即來料加工,、來件裝配,、來樣加工和補(bǔ)償貿(mào)易。那時(shí)候幾乎沒人相信,，中國(guó)人能夠做出自己的品牌,。但百麗國(guó)際高管層堅(jiān)信、堅(jiān)持自主品牌的理念,。所以到目前為止,，百麗國(guó)際旗下絕大多數(shù)都是自有品牌，甚至自有生產(chǎn),，不做OEM代工業(yè)務(wù),。

　　2）轉(zhuǎn)變成直營(yíng)模式

　　2000年前后,，管理層做了一個(gè)很重要的決定：直接觸達(dá)用戶、擁有用戶,。通常情況下,，做了自主品牌后，就會(huì)有代理商壓貨,、渠道商賣貨，很多企業(yè)的品牌也都是如此做起來的,，百麗國(guó)際初期也是,。但后來，百麗國(guó)際高層認(rèn)識(shí)到,，這樣的模式還是與用戶隔了一層,。

　　怎么辦呢？百麗國(guó)際兩手同時(shí)操作：一方面,，收購原來的大代理商,，直接將其變成自己的合作伙伴；另一方面,，派自己的人深入某個(gè)區(qū)域,，建立真正的大區(qū)模式。最終,，百麗就這樣形成了一個(gè)近2萬家直營(yíng)店的完全直營(yíng)體系,。在世界范圍內(nèi)都罕見。

　　3）在女鞋業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很好的時(shí)候做了滔搏

　　2003年,、2004年時(shí),，女鞋的增長(zhǎng)很好，于是就開始做起了滔搏,。百麗國(guó)際并不是最早做耐克,、阿迪達(dá)斯代理的，但后來居上,，第二年就做到了第一并保持至今,。在這個(gè)過程中，還跟耐克等一起創(chuàng)新了很多大店,，探索了很多中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)有的模式,。

　　4）私有化

　　私有化是我認(rèn)為更重要的一點(diǎn)。首先,，在2017年跟我們一起把公司進(jìn)行私有化,，管理層肩負(fù)了很大的責(zé)任重?fù)?dān)，需要不斷思考怎么能夠給十多萬員工一個(gè)更好的出路,，怎么能讓企業(yè)往前再走一步,。

　　第二,，如果是中大型企業(yè)，有一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)很重要,。這個(gè)團(tuán)隊(duì),，需要在你很多想法明確后，迅速執(zhí)行,，而且是夜以繼日地執(zhí)行,。因?yàn)闀r(shí)尚銷售這一塊，每天都在賣貨,、訂貨,、調(diào)整庫存，所以必須要有一個(gè)能打仗的團(tuán)隊(duì),。

　　第三,，2015年至2017年，有一個(gè)思潮——大家都認(rèn)為直營(yíng)店太重了,，是個(gè)包袱,。那時(shí)大家天天優(yōu)化的目的是想把員工減少，降低成本,。但我們看到的是另外一點(diǎn)：在那個(gè)時(shí)間點(diǎn),，企業(yè)有機(jī)會(huì)跟最終端的客戶建立很多聯(lián)系。

　　為什么高瓴能看到這一點(diǎn),？因?yàn)楦哧餐顿Y的不止這一個(gè)行業(yè),，還有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等。

　　如果你有印象,，就知道那時(shí)候很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在做地推,，那么多的成本在線下跑，相當(dāng)于我們有幾萬員工在線下,，并且我們每個(gè)月員工都掙錢,，人家的每個(gè)員工都要補(bǔ)貼。

　　做線下,，最重要的是有機(jī)會(huì)跟用戶聊天,、做推薦，然后再帶到社群上面,。當(dāng)然,，現(xiàn)在從頭開始重建是不可能的了，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)間點(diǎn)已經(jīng)過去了,。

　　第四,，直營(yíng)之后，要做供應(yīng)鏈的快反,。2000年初,，百麗國(guó)際就已經(jīng)完成了這件事,，所以它才能夠在2015年至2017年那么痛苦的業(yè)務(wù)同比下滑的狀態(tài)下，現(xiàn)金流控制得依然非常好,。

　　可能很多企業(yè)會(huì)只看損益表,，關(guān)注虧損。有被損益表壓死的嗎,？有,，但是不多，很多企業(yè)是被資產(chǎn)負(fù)債表壓死的,。

　　4,、牽手

　　2015年時(shí)，其實(shí)去“求親”的人不少,，但百麗國(guó)際管理層為什么最終選擇高瓴？有三點(diǎn)原因：真懂,、真能,、真心。具體來說：

　　其一,，高瓴“真懂”,，對(duì)新趨勢(shì)和百麗國(guó)際這樣的傳統(tǒng)企業(yè)有著深度理解。

　　像百麗國(guó)際這樣伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)起來的大型企業(yè),，能力是非常厲害的,。但為什么過去五到十年里總覺得它們受到了很大挑戰(zhàn)呢？我認(rèn)為,，他們最重要的挑戰(zhàn)實(shí)際上是人才的挑戰(zhàn),。

　　因?yàn)樽钅贻p、最有活力,、最有創(chuàng)新精神的年輕人都去了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，并且這是一個(gè)正循環(huán)——年輕人去了互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)發(fā)展得更好,，就又吸引了更多的年輕人去它們那里,，于是就沒什么年輕血液去傳統(tǒng)企業(yè)了。

　　為什么直接面對(duì)消費(fèi)者在2017年,、2018年之后如此重要呢,？有人可能會(huì)說，這一條在2011年也很重要,。沒錯(cuò),，但那時(shí)候沒有微信，沒有現(xiàn)在講的私域流量,，也就是說,，那時(shí)候缺乏能無成本地反復(fù)喚醒用戶的手段,。有一堆電話號(hào)碼沒用，打電話要花錢,，而且喚醒率極低,，不是私域流量運(yùn)營(yíng)。

　　其二,，真能幫上忙,。

　　2014年、2015年我們就一直在布局,，到現(xiàn)在高瓴已經(jīng)有200人的軟件和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì),。所以，高瓴不是一個(gè)傳統(tǒng)的投資公司,，我們是真的想幫助企業(yè)來做轉(zhuǎn)型,。

　　其三，有投入的決心,。

　　我們?cè)谧龊芏嗍虑闀r(shí),，都追求跟管理層、股東們的利益達(dá)成一致,。我們看重持續(xù)經(jīng)營(yíng),，對(duì)大型企業(yè)心存敬畏。

　　總體來說,，在我看來,，是我們通過真懂、真能,、真心,，打動(dòng)了百麗國(guó)際的管理層、董事會(huì),，才一起攜手,，順利地完成這件事。

　　02

　　高瓴深度賦能方法論

　　1,、高瓴進(jìn)入百麗國(guó)際后面臨的挑戰(zhàn)

　　2017年8月,，對(duì)百麗國(guó)際完成私有化之后，我就去做了百麗國(guó)際的執(zhí)行董事,，主要負(fù)責(zé)百麗國(guó)際的戰(zhàn)略,，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型，后來也負(fù)責(zé)電商,，直接管理電商和技術(shù)團(tuán)隊(duì),。

　　在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我遇到了很多問題,。

　　士氣問題

　　第一個(gè),，士氣問題,。一個(gè)曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)，遇到了困難,，它不是沒有努力過,，它其實(shí)努力了很多次，而且有豐富的資源,，有很多咨詢公司,、很多人都幫過它，但它還是沒有逆轉(zhuǎn),，所以整個(gè)員工體系都存在著很大的士氣挑戰(zhàn),。

　　認(rèn)知問題

　　第二個(gè)，認(rèn)知問題,。大型企業(yè)有太多的資源,，有太多的咨詢公司提出各種意見建議。A講的對(duì),、B講的也對(duì),，到企業(yè)這里就很難做選擇。如果不做選擇,，就順著慣性運(yùn)轉(zhuǎn),，公司也能繼續(xù)做著,，但慢慢會(huì)失去一些方向感,。

　　戰(zhàn)略問題

　　第三個(gè)，戰(zhàn)略問題,。戰(zhàn)略我們已經(jīng)確定了,，要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但是怎么做,？不知道,。這個(gè)任務(wù)就交由我來干。我制定了一個(gè)百日計(jì)劃,，主要做三點(diǎn)：

　　1）了解百麗國(guó)際組織機(jī)構(gòu),、高管、基層,，也讓百麗國(guó)際的人了解高瓴

      我花了兩個(gè)月的時(shí)間,，實(shí)地考察了8個(gè)大區(qū)，巡店見店員,、見區(qū)域領(lǐng)導(dǎo),，還去觀察了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店。在此期間,，我也讓地區(qū)的很多同事對(duì)我,、對(duì)高瓴建立了信任,。

　　我深入8個(gè)大區(qū)進(jìn)行實(shí)地考察時(shí)，遇到了一個(gè)很有意思的事,。在某個(gè)大區(qū)巡店時(shí),，一位店員問我，“你能把我手機(jī)上裝的五六個(gè)App給我卸載了嗎,？”我很好奇,，因?yàn)槲抑肋@些App是此前科技中心花費(fèi)了大量心血做出來的，目的就是給終端店員賦能,。而且從總部數(shù)據(jù)來看,，每天有90%以上的員工都在使用這些App。

　　但這個(gè)店員告訴我,，基層員工知道總部給他們手機(jī)裝這些App是為了管理日常運(yùn)營(yíng),、了解員工KPI執(zhí)行情況。但由于這些App實(shí)在太難用,，許多員工都只是花兩秒鐘打個(gè)卡,。

　　這件事情其實(shí)讓人挺悲哀的。

　　但實(shí)際上,，這確實(shí)是當(dāng)時(shí)許多大企業(yè)數(shù)字化的真實(shí)情況,。大部分大型企業(yè)搞內(nèi)部App研發(fā)，科技中心在做需求調(diào)研時(shí),，往往只聽取大區(qū)負(fù)責(zé)或者產(chǎn)品經(jīng)理的意見,，很少與身處一線的店長(zhǎng)溝通，因?yàn)榈觊L(zhǎng)在忙著賣貨,。最終的結(jié)果,，就是設(shè)計(jì)出的東西與一線的實(shí)際需求相差甚遠(yuǎn)。

　　我回去之后趕緊叫停了App的推廣,，這讓我意識(shí)到企業(yè)千萬不要做“你媽覺得你很冷,、所以一定要穿秋褲”這樣的事情。

　　2）見了很多業(yè)內(nèi)專家,，取經(jīng)和推敲,，明確大戰(zhàn)略

      約見行業(yè)相關(guān)的專家，通過溝通交流,，可以得到很多啟發(fā),。但在這個(gè)過程中你要注意，只有內(nèi)部想法和外部建議相結(jié)合,，才能形成真正的戰(zhàn)略,。

　　3）招“外面的人”，招跨界的人（數(shù)字化/電商團(tuán)隊(duì)籌建）

      傳統(tǒng)企業(yè)很難吸引新鮮血液進(jìn)來，外面的人也對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)缺乏認(rèn)識(shí),。我們做的,，就是去彌合這個(gè)斷口。所以,，在籌建數(shù)字化團(tuán)隊(duì),、電商團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們積極招聘跨界的人,。這些人看到,，高瓴作為“外人”都在夸百麗國(guó)際，并且也愿意付出一定代價(jià)去支持百麗國(guó)際,，他們才更覺得這里很有潛力,。

　　2、高瓴如何理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心——數(shù)據(jù)資產(chǎn)

　　巴菲特曾經(jīng)說過,，有一些很牛的資產(chǎn)是不在資產(chǎn)負(fù)債表中的,，比如品牌資產(chǎn)。有一句很著名的話叫做,，燒毀了可口可樂工廠,，第二天它還重建就可以。

　　我認(rèn)為,，有一大塊被忽視的資產(chǎn)——數(shù)據(jù)資產(chǎn),。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司天生就是數(shù)據(jù)資產(chǎn),，那傳統(tǒng)企業(yè)里有沒有數(shù)據(jù),？也有，但傳統(tǒng)企業(yè)最多的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和貨品數(shù)據(jù),，而且這些數(shù)據(jù)都是編制在報(bào)表里給審計(jì)師看的,，審計(jì)師看完就完事了,，這些數(shù)據(jù)不積累,，沒有被當(dāng)作資產(chǎn)來看待和使用。

　　在高瓴看來,，數(shù)據(jù)資產(chǎn)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心,。這其中有三個(gè)要點(diǎn)：

　　1）數(shù)據(jù)資產(chǎn)不會(huì)被消耗，越用越多,，用的時(shí)候會(huì)反饋更多的數(shù)據(jù)回來,，一定要多用。

　　2）數(shù)據(jù)跟海鮮一樣,，是有保鮮度的,，拿到數(shù)據(jù)之后，必須有流程把它立刻用起來,。有幾千萬鎖在保險(xiǎn)柜的會(huì)員信息,，不如有幾百萬個(gè)能夠高頻復(fù)用的數(shù)據(jù)庫,。

　　3）一定要眼睛向外。有增量的數(shù)據(jù)就不要用后視鏡開車,。不斷精而又精地加工內(nèi)部數(shù)據(jù),，涵蓋各種維度，價(jià)值遠(yuǎn)不如多一個(gè)外部的數(shù)據(jù)源,，這些數(shù)據(jù)源其實(shí)也很好找,。

　   總體來說，數(shù)字化過程可以理解為三大步驟：形成數(shù)據(jù)資產(chǎn),、積累數(shù)據(jù)資產(chǎn),、運(yùn)用數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

　　有人可能會(huì)想,，我一步到位把它做完可以嗎,？我的觀點(diǎn)是，不用,。你可以結(jié)合自身的情況,，找關(guān)鍵點(diǎn)去做，一步步來,，不要急于求成,，謹(jǐn)記數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大原則：

　　1）錦上添花

　　錦，是企業(yè)的核心能力,。每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的“錦”,，成長(zhǎng)到一定程度后，一定有區(qū)別于別人的特殊強(qiáng)項(xiàng),，把這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)識(shí)別出來,，然后再爭(zhēng)取在上面繡花。識(shí)別自己企業(yè)的核心能力非常重要,，其他的都是工具或方法,，只是一個(gè)助力而已。

　　2）小步快跑

　　小步快跑其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迭代各種模式的一個(gè)特點(diǎn),。其實(shí),，中大型企業(yè)并不缺資源，缺的是灰度的想法,，直白來講,，就是有沒有容忍度。因?yàn)閯?chuàng)新本身一定隱含著風(fēng)險(xiǎn),，做砸怎么辦,？需要建立一個(gè)機(jī)制，容忍嘗試、小試和終試,。

　　同時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo),，殺雞一定要用宰牛刀。在嘗試的過程中,，越早期介入越好,。但同時(shí)要注意，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就All in,，要多看看,、多想想，小步快跑,。

　　測(cè)試的過程中一定要深入底層研究需求,，如果能把To B的產(chǎn)品To C化，不需要一個(gè)復(fù)雜的說明手冊(cè),，店長(zhǎng)們就很喜歡用,，自然就變成了他管理必不可缺的一部分。

　　3）普惠

　　一線員工們很難得到許多系統(tǒng),、數(shù)據(jù)和工具,，如果你要做任何賦能或者數(shù)據(jù)，最好是離用戶越近那層越好,。我們現(xiàn)在看的報(bào)表都是可以一直垂直到門店,，因?yàn)榈觊L(zhǎng)、店員們需要實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)或工具,，幫助他們做決策,。

　　4）增量思維

　　數(shù)字化過程中，大家常常會(huì)醉心于各種優(yōu)化,，以至于忘了出發(fā)的根本,。要注意，你做的所有動(dòng)作都是為了增長(zhǎng),。有的人會(huì)覺得,，兩年后我給你一個(gè)增量不行嗎？這個(gè)可以有,，但是一定要搭配現(xiàn)在就能用的,。換句話說,，不要給增量的出現(xiàn)開遠(yuǎn)期支票,，因?yàn)檎l都不知道兩年后是什么情況。長(zhǎng)線的項(xiàng)目一定要和短線的項(xiàng)目匹配,，在過程中要及時(shí)反饋和迭代,。

　　3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖

　　這是我們自己總結(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖。

　　橫軸代表數(shù)據(jù),，從內(nèi)部和外部,，原點(diǎn)可以看作一個(gè)成建制企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這個(gè)數(shù)據(jù)一定是準(zhǔn)確的,、好用的,，然后逐步開始模糊，慢慢變成外部數(shù)據(jù),。

　　縱軸代表流程,，是一個(gè)成規(guī)模企業(yè)的能力。流程是一個(gè)從有到無的過程,，原點(diǎn)依然是財(cái)務(wù),，因?yàn)樽詈玫闹贫纫欢ㄊ秦?cái)務(wù)制度執(zhí)行的比較嚴(yán)密。

　　兩個(gè)軸構(gòu)成了四個(gè)象限,，代表四種做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的情況,。如果拿這個(gè)圖去套各種貨品零售，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)是生產(chǎn)資料,，有流程才能運(yùn)營(yíng),，有算法才能升華。

　　4,、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾大模塊

　　從我們的經(jīng)歷出發(fā),，結(jié)合上面路線圖的四個(gè)象限，我們總結(jié)出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾大模塊和經(jīng)驗(yàn)：

　　1）重建電商能力,，通過一體化運(yùn)營(yíng),，全方位構(gòu)筑線上直營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)融合式增長(zhǎng),。

　　用電商打通線上線下,，線上貢獻(xiàn)大量的數(shù)據(jù)，反哺?jìng)鹘y(tǒng)的線下產(chǎn)品設(shè)計(jì),。要注意,，一定要一體化運(yùn)營(yíng)，不要變成左手打右手,。

　　百麗國(guó)際就是用了兩年的時(shí)間,，理順了價(jià)格、數(shù)據(jù),，解決利益沖突和機(jī)制問題,，并且構(gòu)建起一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)品牌都有機(jī)會(huì)和電商交流,、學(xué)習(xí),、提高,。最終，電商能力成為了百麗國(guó)際在新環(huán)境下的新零售能力,。

　　2）挖掘線下數(shù)據(jù),，在線下第一線建立起更多的數(shù)據(jù)來源。

　　賦能終端方面,，百麗國(guó)際有三個(gè)經(jīng)驗(yàn)：

　　一是,，沒做過一線店員的技術(shù)人員不是好店長(zhǎng)。只有扎在一線磨很長(zhǎng)的時(shí)間,、對(duì)核心用戶群進(jìn)行深度運(yùn)營(yíng),，才能做出來真正內(nèi)行的To C產(chǎn)品。

　　二是,，研發(fā)一把“好用的槍”,，把它交給一線去用。市場(chǎng)上都是單發(fā)的駁殼槍,，這時(shí)候你做了一把連發(fā)的沖鋒槍,，你是給戰(zhàn)士用，還是司令用呢,？大部分企業(yè)做各種數(shù)據(jù)庫,、看板都是在給老板用。我們的選擇,，當(dāng)然是列裝一線,。

　　三是游戲化運(yùn)營(yíng)，店員“自建”標(biāo)準(zhǔn)模型,，激發(fā)創(chuàng)新熱情,。百麗國(guó)際自己的精神就是互相PK，原來是同一個(gè)商場(chǎng)PK,，現(xiàn)在因?yàn)橛辛司€上,，就會(huì)進(jìn)行同城PK，跨城PK,。

　　智慧門店方面,，要從觸摸商品開始，找到關(guān)鍵的數(shù)據(jù)維度,，不斷積累數(shù)據(jù),，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、對(duì)齊,。

　　在這里多提一句,，關(guān)鍵數(shù)據(jù)有多重要？

　　2018年初,，百麗國(guó)際正在測(cè)試是否要將試穿率的數(shù)據(jù)數(shù)字化,。當(dāng)時(shí)的技術(shù)設(shè)備比較貴,，如果按每個(gè)門店設(shè)備鋪設(shè)成本為2萬元計(jì)算,，1萬個(gè)的門店的成本就要2億元,。如此高昂的試驗(yàn)成本，在內(nèi)部引起了不小的爭(zhēng)議,。

　　但是,，我堅(jiān)持在幾個(gè)門店做了MVP測(cè)試。很快,，我就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很奇怪的問題：一款試穿榜排名第一的鞋子,，銷量排名卻在第30名左右。按照百麗國(guó)際原來的做法,，這樣的SKU一定會(huì)被淘汰,，不會(huì)再補(bǔ)貨。

　　但在鞋類市場(chǎng),，用戶試穿是一個(gè)成本很高的動(dòng)作——先找店員溝通,，坐下等店員從庫房取貨，試穿要脫鞋,、穿鞋……消費(fèi)者用時(shí)間進(jìn)行了投票,，試穿第一名意味著很多人都很喜歡它，但最后沒有買,，肯定是有問題的,。

　　為什么這款鞋子的試穿量和銷量存在這么大偏差？店員告訴我,，原因很簡(jiǎn)單,，這是個(gè)涼鞋，不跟腳,。并且,，這種情況在店里幾乎每天都會(huì)出現(xiàn)，店員已經(jīng)見怪不怪,。

　　為什么這款鞋子不跟腳,？產(chǎn)品人員分析發(fā)現(xiàn)，這款鞋是新的楦型,，在制作的過程中,，后邊的帶子稍微長(zhǎng)了一點(diǎn)點(diǎn)。

　　我迅速向產(chǎn)品部門反映了這一問題,。在下一批補(bǔ)貨的時(shí)候,，這款鞋的帶子已經(jīng)做了改進(jìn)，最終竟然賣出過千萬的貨值,，成了暢銷款,。

　　這就是一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的價(jià)值,！

　　基于前兩個(gè)層面，可以提升前后端的流程效率,，并達(dá)到提升士氣的效果,。

　　3）貨品算法+精益生產(chǎn)，提升供應(yīng)鏈條的反應(yīng)能力,。

　　第一點(diǎn),，通過算法，可以預(yù)測(cè)與捕捉變幻不定的潮流,。

　　如果算法落地比較麻煩,，可以在終端層面，培養(yǎng)以數(shù)據(jù)化的思維“猜你喜歡”,。比如,，商場(chǎng)店鋪不允許店員上班時(shí)間看手機(jī)，怎么推廣數(shù)據(jù)化思維,？

　　我們想了一個(gè)笨辦法：每一周讓店長(zhǎng)打印一張紙,，貼在店員必經(jīng)之處，上面會(huì)寫著諸如“用戶選了A建議你把BCD弄上,，用戶選了B,，你把AEF弄上”，總之就是10個(gè)款左右,。這樣就加大了店員的銷售命中率,。當(dāng)然，這個(gè)人肉算法很粗糙,，但這里有很多“金礦”可挖,，希望更多創(chuàng)業(yè)公司看到這個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　第二點(diǎn),，精益生產(chǎn),，以“授人以漁”的方式完成供應(yīng)鏈提升，通過C2M嘗試更了解我們的顧客,。

　　精益生產(chǎn)是高瓴賦能很重要的一塊,。百麗國(guó)際制鞋的過程有三四百個(gè)工序，我們?cè)O(shè)計(jì)了很多程序,，當(dāng)?shù)?00個(gè)工序出問題時(shí),，我最好在101個(gè)工序就能檢查到，就能夠節(jié)省掉一個(gè)巨大的浪費(fèi),，同時(shí)還能保障質(zhì)量的穩(wěn)定,。

　　精益生產(chǎn)最核心的一點(diǎn)還在于，我們的很多優(yōu)化不是來自于自上而下的方法,，更多是來自真正一線員工的調(diào)優(yōu),。把這個(gè)方法論理解好,，對(duì)制造業(yè)企業(yè)會(huì)特別有效。

　　總的來說,，快速供應(yīng)鏈的進(jìn)一步加強(qiáng),，從被動(dòng)反應(yīng)，加上了預(yù)測(cè),。同時(shí)精益,，進(jìn)一步提高了生產(chǎn)的速度,，通過減少浪費(fèi)來提高了質(zhì)量,，贏得了效益；

       4）強(qiáng)化會(huì)員運(yùn)營(yíng),，通過去中心化創(chuàng)造店鋪銷售增量,，建立低成本的觸達(dá)用戶的方法和能力。

　　百麗國(guó)際在女鞋上重現(xiàn)輝煌,，關(guān)鍵原因就在于找到了真正研究客戶,、理解客戶的方式方法。比如,，研究線下客戶的全流程,，加入試鞋數(shù)據(jù)；線上客戶盡可能全接觸,，渠道有微信號(hào),、天貓、小紅書點(diǎn)評(píng)等等,；還提出了認(rèn)真對(duì)待會(huì)員計(jì)劃,，LTV（用戶生命周期價(jià)值）思路。

　　5）構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái),。簡(jiǎn)單來說,，技術(shù)端的數(shù)據(jù)中臺(tái)目標(biāo)是快速處理、展現(xiàn),、分發(fā),、分析數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的ERP是不行的,，需要數(shù)據(jù)中臺(tái),。

　　去年，高瓴對(duì)自己這些年做的投后賦能進(jìn)行了總結(jié),，并定義為“深度價(jià)值創(chuàng)造”,，英文Deep Value Creation，縮寫DVC,。

　　做深度價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ),，首先來自我們的屬性——我們是長(zhǎng)期資本,；其次，我們擁有新技術(shù)的敏感性,，我們不是賣技術(shù),，而是技術(shù)賦能；在新模式出現(xiàn)時(shí),，我們會(huì)向最前沿的創(chuàng)業(yè)公司去學(xué)習(xí),，并搭建橋梁讓它進(jìn)來。此外,，我們還有生態(tài)資源,、人才支持、精益運(yùn)營(yíng),、醫(yī)療服務(wù)等,，共“七大武器”。

03

　　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑探索

　　1,、百麗國(guó)際數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以借鑒的思路

　　從百麗國(guó)際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例出發(fā),，我認(rèn)為有以下三點(diǎn)思路可以借鑒：

　　首先，要想清楚自己的特點(diǎn)和問題,。

　　我反復(fù)強(qiáng)調(diào),，做任何事情，都要“知己知彼”,。要先清楚自己,，了解并堅(jiān)守自己的初心，千萬不要為了數(shù)字化而數(shù)字化,、為了智能而智能,、為了算法而算法。

　　其次,，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)的目標(biāo)要不斷對(duì)齊,。

　　有新人進(jìn)來時(shí)，無論是跨界來的同事員工,，還是合作伙伴,，有時(shí)候你知道的東西別人不一定知道，別人知道的你也不一定知道,，跨界上下,、合作伙伴一定要保持溝通，不斷對(duì)齊目標(biāo),。

　　第三,，遇到困難，要尋找合適的伙伴

　　譬如百麗國(guó)際，遇到問題或困難時(shí),，及時(shí)尋找合適的合作伙伴,，無論是技術(shù)合作伙伴、商務(wù)合作伙伴還是資本合作伙伴,，大家共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),、互助共贏。

　　2019年,，我去外地開一個(gè)會(huì),，因?yàn)橥睃c(diǎn)導(dǎo)致飛機(jī)落地已經(jīng)半夜了。當(dāng)時(shí)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理接上我,。

　　上車了我就問,，我們做的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你覺得效果怎么樣,？

　　他說：特好,。

　　我說：你這肯定是拍馬屁,，到底好在哪兒了,？

　　他說，我們的店員下班之后有時(shí)候也要用手機(jī)App管店,。他們會(huì)跟其他公司的一些朋友進(jìn)行比較,，說你看我們的APP，嚓嚓嚓嚓,，什么都有,，特別方便。我們線上還能和線下結(jié)合賣貨,，雙11發(fā)貨,，我們都需要商場(chǎng)特別開綠燈，因?yàn)榘l(fā)到半夜3點(diǎn)才能發(fā)完貨,，別人眼饞壞了,。

　　那一刻，我覺得我們真的做了一個(gè)很重要的事情,。我們的士兵在跟敵人炫耀,，你看我這是機(jī)槍，你那就是個(gè)單發(fā)的步槍,，你跟我打什么仗呢,？士兵們瞬間士氣高漲。

　　高瓴很樂意,，運(yùn)用我們資本的力量,、科技的能力，真正幫助到企業(yè)，幫助到普通的勞動(dòng)者,。謝謝大家,。