數(shù)據(jù)是企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營活動中積累下來的寶貴資產(chǎn)，數(shù)據(jù)本身以及圍繞數(shù)據(jù)所進行的活動必須得到管控,，以確保在合理的成本范圍內(nèi)數(shù)據(jù)價值充分發(fā)揮并進一步增值,，實現(xiàn)投資回報最大化。

本文分析企業(yè)數(shù)據(jù)管理存在的突出問題和挑戰(zhàn),，對數(shù)據(jù)管理體系構(gòu)成,、建設原則、建設關(guān)鍵點,、演進策略提出一些建議,，力圖為企業(yè)建立或完善本企業(yè)的數(shù)據(jù)管理體系提供一些參考。

背景和問題

信息技術(shù)進步使信息化成為企業(yè)發(fā)展和快速擴張的有效支撐手段，多年來,，國內(nèi)外各行各業(yè)分別建設了適合本企業(yè)的信息系統(tǒng),，如生產(chǎn)支撐型、業(yè)務支撐型,、管理支撐型,，以及分析決策型系統(tǒng)等；與此同時,，隨著全球經(jīng)濟發(fā)展,、市場競爭加劇、新技術(shù)的推陳出新和逐漸商用,，信息系統(tǒng)所承載的業(yè)務內(nèi)涵,、系統(tǒng)規(guī)模和數(shù)量和復雜性也在不斷攀升。

林林總總的這些信息系統(tǒng),，在長期使用中積累,、沉淀了大量的核心業(yè)務數(shù)據(jù)，如客戶資料,、營銷策劃內(nèi)容,、產(chǎn)品資料,、合作伙伴,、合同契約、企業(yè)資源,、進銷存,、生產(chǎn)、工程建設,、財務數(shù)據(jù)等,，這些既是企業(yè)的關(guān)鍵信息，也是企業(yè)的核心資產(chǎn),，如果不對數(shù)據(jù)生命周期全過程加以管治,，將可能帶來多方面問題，例如：

數(shù)據(jù)安全問題：數(shù)據(jù)的不恰當使用可能泄漏企業(yè)機密,，導致企業(yè)在競爭中失利,，危及企業(yè)生存和發(fā)展；另外國內(nèi)外對上市企業(yè)也有相關(guān)法律要求,，例如美國《Sarbanes-Oxley法案》和我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,，均提出上市公司的內(nèi)控管理必須切實做到保護財務數(shù)據(jù)、維護系統(tǒng)安全,、保護客戶數(shù)據(jù)免遭盜竊與破壞,，以提高公司披露的準確性和可靠性等。

價值發(fā)揮問題：面對眾多信息系統(tǒng)，如果缺乏完整,、一致的企業(yè)數(shù)據(jù)視圖,，業(yè)務部門將不知道企業(yè)內(nèi)哪些系統(tǒng)擁有自己所需的數(shù)據(jù)；用戶在不知道數(shù)據(jù)質(zhì)量狀況或明知數(shù)據(jù)不可靠的情況下,，不可能放心使用數(shù)據(jù),，無從根據(jù)數(shù)據(jù)作出正確判斷、決策和快速響應,。這些都將遏制數(shù)據(jù)價值的完整釋放,。

數(shù)據(jù)升值問題：在數(shù)據(jù)質(zhì)量有保障的前提下，對企業(yè)的大量歷史數(shù)據(jù)采用商業(yè)智能,、數(shù)據(jù)挖掘,、預測能技術(shù)手段，能從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的深層次規(guī)律,，例如客戶偏好,、收入預測、客戶流失傾向預測等,，為企業(yè)提供經(jīng)驗總結(jié)和預見性的業(yè)務支撐,；另一方面，良好的數(shù)據(jù)管理機制將在企業(yè)內(nèi)形成良好的知識共享和傳承體系,，促進企業(yè)的人才培養(yǎng)和組織進步,，實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值。反之,，數(shù)據(jù)的零散分布,、數(shù)據(jù)歧義、低劣的數(shù)據(jù)質(zhì)量,，以及制度和平臺的缺乏,，將嚴重遏制數(shù)據(jù)價值的進一步發(fā)揮和增值。

成本效率問題：

如果缺乏對數(shù)據(jù)的一致理解,，將影響跨系統(tǒng),、跨部門、跨專業(yè)的需求溝通和信息共享,，提高企業(yè)的溝通成本和建設成本,；如果對貫穿企業(yè)的錯綜復雜的數(shù)據(jù)流缺乏直觀、完整認識,，那么系統(tǒng)故障,、數(shù)據(jù)問題的快定位難以實現(xiàn)；數(shù)據(jù)權(quán)責的不明確,，將導致問題解決中系統(tǒng)之間,、部門之間的相互推諉和扯皮,。所有這些，都最終體現(xiàn)為信息系統(tǒng)對業(yè)務的支撐不力,，業(yè)務部門將越來越質(zhì)疑企業(yè)對信息化的投入……

綜上所述,，企業(yè)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生、加工,、傳遞到使用,、銷毀的全過程，應得到專門管控,，獲得組織和制度保障,，明確數(shù)據(jù)生命周期過程的相關(guān)權(quán)責，實施體系化,、制度化,、流程化、規(guī)范化,、標準化管理,，確保數(shù)據(jù)生產(chǎn)、使用的全過程受控,。

而這些,，都是企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系的范疇，其目的是最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)對企業(yè)的投資回報最大化,。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理面臨的挑戰(zhàn)

我國各行各業(yè)（特別是大型企業(yè)）近年來逐漸意識數(shù)據(jù)管理的重要性和意義,，開始或正在建設企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系，不約而同都面臨一些重大挑戰(zhàn),，如：

管理方面：缺乏覆蓋全企業(yè),、跨業(yè)務線條、跨部門,、跨系統(tǒng)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)管控體系，信息在創(chuàng)建,、傳輸,、加工、使用過程中的角色,、職權(quán)分工不清晰,，需要建立明確的信息責任人制度、有效的措施及配套的考核辦法,；

流程方面：對于需求響應,、問題處理和日常運行維護工作的推進，缺乏跨部門,、跨團隊的流程定義,，將難以高效整合相關(guān)資源形成系統(tǒng)建設的合力,；

規(guī)范方面：缺乏跨部門、跨系統(tǒng)的統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)則,、數(shù)據(jù)標準,，不同業(yè)務部門之間、業(yè)務部門與技術(shù)部門之間,、技術(shù)團隊之間,，存在溝通和理解的歧義，需求從提出到實現(xiàn)存在前后不一致的風險,；

技術(shù)方面：數(shù)據(jù)管控工作缺乏有效的平臺支撐,，事件類型眾多、處理復雜,，人工處理效率低下,，并且難以跟蹤和評估。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系建設

數(shù)據(jù)管理體系構(gòu)成

根據(jù)國際數(shù)據(jù)管理組織提出的數(shù)據(jù)管控框架,，數(shù)據(jù)管控體系由規(guī)范,、組織職責、流程三大模塊組成,。

通過多年來為客戶實施數(shù)據(jù)管理的項目實踐,，我們認識到，成熟的信息化技術(shù)有能力,、有必要為管控工作的高效開展提供能力支撐,，我們建議對國際組織提出的數(shù)據(jù)管控框架進行擴展，將平臺支撐作為其中不可缺少的一部分,。擴展后的數(shù)據(jù)管理體系構(gòu)成如下圖：

數(shù)據(jù)管理體系圖

首先,，數(shù)據(jù)管理體系的框架是穩(wěn)定的，自上而下由管控目標,、管控對象,、管控措施、組織/規(guī)范/流程和管控平臺構(gòu)成,；同時,，整個管控體系應適應企業(yè)戰(zhàn)略和總體業(yè)務目標需要，呈螺旋式上升,、持續(xù)演進,，是動態(tài)變化的。

管控目標：服務于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標,，因此隨著戰(zhàn)略和業(yè)務的發(fā)展,，數(shù)據(jù)管控，不同時期的數(shù)據(jù)管控目標將有變化,、關(guān)注點不同,。通常,，管控目標將提出建立統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)管理中心，明確數(shù)據(jù)職責和流程,，以數(shù)據(jù)價值最大化為己任,。

管控對象：隨著管控目標演變，各時期關(guān)注的管控也相應調(diào)整,，分階段納入不同類型,、不同范圍的管控對象。例如,，在初期重點管理企業(yè)數(shù)據(jù)中心的元數(shù)據(jù)和基本的數(shù)據(jù)質(zhì)量,，之后管理業(yè)務指標體系、業(yè)務需求和完善數(shù)據(jù)質(zhì)量,，后續(xù)將主數(shù)據(jù),、數(shù)據(jù)生命周期納入管理，最后管控范圍從企業(yè)數(shù)據(jù)中心擴展至企業(yè)其它信息系統(tǒng),。

管控措施：對不同管控對象在不同階段采取進化的管控措施,，如與需求流程結(jié)合的元數(shù)據(jù)變更管理、自檢與第三方檢查結(jié)合的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控,、基于數(shù)據(jù)實時性需求的主數(shù)據(jù)同步,、應用生命周期管理、數(shù)據(jù)生命周期管理,、數(shù)據(jù)安全保障,、數(shù)據(jù)審計、周期評估,、總結(jié)報告等,。

組織/規(guī)范/流程/制度：建立可適應管控目標演進、責權(quán)明確的組織架構(gòu),；結(jié)合企業(yè)實際情況及未來發(fā)展需要,，制定相關(guān)管控制度、規(guī)范,，如數(shù)據(jù)保密制度,、元數(shù)據(jù)管理規(guī)范、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)范,、主數(shù)據(jù)管理規(guī)范；以規(guī)范為框架,，梳理相關(guān)流程,，如元數(shù)據(jù)管理流程、數(shù)據(jù)模型管理流程,、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理流程等,。

IT支撐：即采用信息技術(shù)手段建設數(shù)據(jù)管控平臺,，承載數(shù)據(jù)管理的相關(guān)能力，形成企業(yè)統(tǒng)一信息視圖,，承載相關(guān)管理流程,，對各管控對象進行監(jiān)控預警，支撐故障處理,、知識總結(jié),、評估優(yōu)化等管控工作。IT支撐平臺的建設,，首先應提高管控效率,、降低管控成本，在此基礎上幫助數(shù)據(jù)增值,。

數(shù)據(jù)管理體系建設原則

企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系建設是系統(tǒng)工程,，不可能一蹴而就，建設過程需遵循相關(guān)原則,，以下是一些關(guān)鍵原則：

總體規(guī)劃,、分步實施：數(shù)據(jù)管理工作是長期的，應立足長遠做總體規(guī)劃,，同時結(jié)合實際分布實施,，避免不切實際的一步到位。

需求驅(qū)動,、價值優(yōu)先：各階段管控目標應結(jié)合本階段實際需要,，合理安排資源，優(yōu)先滿足最迫切需求,，體現(xiàn)對企業(yè)的實用價值,，避免片面求大求全或激進。

目標指引,、整體帶動：應始終圍繞管控目標,，完善組織、制度,、規(guī)范,、流程和支撐平臺，實現(xiàn)目標驅(qū)動的整體上升效應,；管控體系是演變的,。

借鑒和定制化：借鑒業(yè)界先進經(jīng)驗，采用成熟的實施方法,，與本企業(yè)實際需求融合,，確保先進性和實用性。

先固化再優(yōu)化：各種制度,、規(guī)范,、流程,，形成后應先固化有個適應期，在執(zhí)行過程中積累經(jīng)驗,、總結(jié)教訓后再階段性優(yōu)化,，避免隨意調(diào)整。

數(shù)據(jù)管理體系建設關(guān)鍵點

企業(yè)數(shù)據(jù)管控涉及大量跨業(yè)務,、跨部門,、跨系統(tǒng)的工作，實施過程需著重保障以下關(guān)鍵點落實到位：

高層領(lǐng)導的重視和支持是數(shù)據(jù)管控體系建設的重要保障

從企業(yè)高層到基層,，需要清晰認識到數(shù)據(jù)管控工作開展涉及到方方面面,，并不僅僅是技術(shù)層面的問題；數(shù)據(jù)管理是長期過程,，不可能一步到位,，需持續(xù)完善。因此,，必須將其上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面,，獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的重視與支持，確保數(shù)據(jù)管控目標和方向的正確性,、相關(guān)資源能及時到位,、重大沖突或問題能有效協(xié)調(diào)。

職能集中化的數(shù)據(jù)管控組織是保證數(shù)據(jù)管控體系正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵

在業(yè)界數(shù)據(jù)管控的最佳實踐中,，無一例外具有一支專門的,、穩(wěn)定的團隊，負責企業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)處理與管理工作,。該團隊一部分分布在業(yè)務條線上,，實時支持業(yè)務線的管理和經(jīng)營；一部分集中在后臺負責管理企業(yè)級的數(shù)據(jù)整合,，兩部分人員緊密溝通,，統(tǒng)一行動。從數(shù)據(jù)管控的發(fā)展趨勢來看,，該團隊必須進一步轉(zhuǎn)型為固定的權(quán)責明確,、職能集中的數(shù)據(jù)管控組織機構(gòu)，賦予執(zhí)行各種數(shù)據(jù)管理活動和數(shù)據(jù)增值服務的責任和權(quán)力,，以支撐業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和運營管理兩方面的目標,。

數(shù)據(jù)管控工作需與企業(yè)的業(yè)務流程結(jié)合

數(shù)據(jù)管控與企業(yè)業(yè)務目標的實現(xiàn)密切關(guān)聯(lián)，企業(yè)必須建立融合于業(yè)務流程的數(shù)據(jù)管控流程,。為了實現(xiàn)業(yè)務目標,，業(yè)務部門、支撐部門都對數(shù)據(jù)負責,，職責清晰,，業(yè)務方面保證需求質(zhì)量、指標口徑的清晰,，支撐部門進行響應需求和申告/投訴,、整合數(shù)據(jù)、監(jiān)控應用和數(shù)據(jù)質(zhì)量,。

數(shù)據(jù)管控需要企業(yè)文化層面的支持

數(shù)據(jù)質(zhì)量保證與產(chǎn)品質(zhì)量保證一樣,，需要企業(yè)文化的支撐；在數(shù)據(jù)管控的建設初期,，可以考慮將數(shù)據(jù)質(zhì)量納入績效考核的重要內(nèi)容,，以促進數(shù)據(jù)質(zhì)量意識和控制文化的培育。

數(shù)據(jù)管理體系演進策略

如上文所述,，企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系在框架穩(wěn)定的基礎上不斷迭代完善,，下面提供了一個演進路線案例供參考。具體企業(yè)的演進階段劃分,、演進路線設計,，應結(jié)合本企業(yè)實際需要來制定。

數(shù)據(jù)管理體系演進路線參考圖

結(jié)束語

企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系的建設是系統(tǒng)化工程,，涉及于眾多源系統(tǒng)的交互和大量協(xié)調(diào)工作,，必須有數(shù)據(jù)管控平臺來有效支撐這些工作，保障數(shù)據(jù)管控的可行,、高效,。

同時，平臺建設不等同于整個體系就建設好了,，企業(yè)還需成立相應組織,，制定相關(guān)流程、制度,、規(guī)范,，并將管控工作落到實處、通過平臺運轉(zhuǎn)起來,。

也就是說,，數(shù)據(jù)管理體系在投入運作前，必須進行需求分析,、規(guī)劃,、設計、平臺開發(fā),。對于這些工作,，建議企業(yè)引入具有實際實施經(jīng)驗的專業(yè)咨詢公司，可以通過行業(yè)標桿、業(yè)界經(jīng)驗的引入開拓視野,、確保高度,，又能確保所設計的管理體系是切實可行的、能落地執(zhí)行,。