1949年,，經(jīng)過三年內(nèi)戰(zhàn),，國民政府敗守臺灣，政學兩界掀起了大規(guī)模的反思,，為何在內(nèi)戰(zhàn)中失敗,？在反思經(jīng)濟政策時,，輿論紛紛指責國民政府所謂“發(fā)展國家資本“、“節(jié)制私人資本”,，不過是為尋租創(chuàng)造借口,。經(jīng)濟管制的后果就是大小官員中飽私囊，貪污腐敗,，才弄得天怒人怨，江山易主,。
1954年3月,，胡適在《自由中國》公開反省作為知識分子的錯誤，“一切計劃經(jīng)濟……是不是與自由沖突的,？”,，為在大陸支持計劃經(jīng)濟做懺悔。雖然蔣介石明面上沒動靜,、一副“不爭論”的姿態(tài),，但實際上下令幕僚重新解釋孫中山三民主義中所謂“節(jié)制私人資本”，“發(fā)展國家資本”的意思,，為思想解放開口子,。三月，在蔣的默許下,，當時臺灣地區(qū)的實際主政者陳誠公開地講：
“政府現(xiàn)在已深深感到,，要充分發(fā)展經(jīng)濟建設，必須具備一個最基本的條件,，此即保障私人財產(chǎn),、擴大企業(yè)自由，替私人資本開辟一條平坦廣闊的出路,。今后政府不但要修改妨礙企業(yè)自由的各種法令和辦法,，同時還應有計劃有步驟的，將可以讓民營的企業(yè),，盡量開放民營,，這是一個政策問題，也是一個觀念問題”,。
這是臺灣經(jīng)濟開始發(fā)展和恢復的開始,，也是臺灣產(chǎn)業(yè)政策的基本核心，以民營經(jīng)濟為主導,；如果沒有最開始經(jīng)濟自由化的準備,，國民政府想在臺灣立足簡直是癡人說夢,，臺灣經(jīng)濟騰飛也根本無從談起。
當時,，主政臺灣經(jīng)濟事務是技術(shù)派官僚尹仲榮,。他負責當時臺灣經(jīng)濟的民營化和自由化。尹仲榮一生從未參加任何黨派,，某種程度上是卻有傳統(tǒng)儒家經(jīng)世致用的情懷,。當時推進民營化遇到的阻力極大，他曾對同學說,，
“國難未已,，我輩年已50，只要能夠奮斗努力,，再干十年,，雖死也不斷名了”。
一語成讖,，1963年1月,，尹仲榮因為急性肝炎去世，家無余財,。去世前幾天,，尹仲榮還在跟張九如討論財稅問題，感慨：
“我才走不到半步,，他人就怪我踹到他腳上去了”,。
1955年，盡管尹仲榮身兼經(jīng)濟部長,、工業(yè)委員會委員,、中央信托局局長，深受蔣介石信任,，可還是由于既得利益集團的反撲,，身陷“揚子木材”案。當時,，蔣介石親自介入,，透風給最高檢察署，希望其不要牽連尹仲榮,，結(jié)果還是沒攔住,。蔣介石震怒，在日記中寫下,，
“與辭修談尹,、胡案，準其上訴方針,，對立法,、監(jiān)察兩院不肖黨員,，梟張跋扈……加以痛斥與警告”。
雖然尹二審洗脫罪名,，但還是在家賦閑兩年,。期間，尹仲榮不問世事,，撰寫郭嵩濤年譜,，常以《呂氏春秋》中“澤可遺后世”自激，這也就所謂功不在我的精神,。
之后復出,，尹仲榮出手不凡，闖關(guān)改革外匯,，改“復式匯率”為“單一匯”,。1960年，尹仲榮一人獨攬美援,、外貿(mào)、金融大權(quán),，號稱“經(jīng)濟沙皇”,，同年，臺灣終于從“預算收支平衡”,，“追求經(jīng)濟發(fā)展”,，到“經(jīng)濟開始起飛”。
經(jīng)過民營化的改革之后,，臺灣地區(qū)開始形成了以中小民營企業(yè)為主導的經(jīng)濟格局,。在大陸將經(jīng)濟搞的一塌糊涂的國民黨，終于在臺灣交出了一份不錯的成績單,。1950年代,，臺灣工業(yè)生產(chǎn)、出口值,、GDP平均增長已經(jīng)是11.9%,、22/1%、8.1%,；1960年代,，增長到16.5%，26%,、9.7%,。
臺灣的經(jīng)濟發(fā)展之后，也延續(xù)了這種思路,，政府官員利用產(chǎn)業(yè)政策強勢推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,，同時堅持民營化戰(zhàn)略,。
張維迎和林毅夫在關(guān)于產(chǎn)業(yè)政策的爭論時，提出反對產(chǎn)業(yè)政策的兩個理由,，認知困境和激勵困境,。所謂認知問題就是說，官員如何提前做出市場判斷,，制定出正確的產(chǎn)業(yè)政策,；而激勵問題就是，官員為什么要為發(fā)展經(jīng)濟而制定正確的政策,，而不是自我尋租,，用權(quán)力變現(xiàn)，謀求私利,。
耿曙和陳瑋在討論產(chǎn)業(yè)政策時提到了國家能力的概念,，主要指的就是官僚體系既能夠獨立自主的制定真正有利于經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策，不被外部利益集團所綁架,，又能夠上下內(nèi)外協(xié)調(diào)各方利益,，推動產(chǎn)業(yè)政策得到貫徹。
這些理想化的條件形成往往是極為困難的,，但臺灣在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的主要技術(shù)官僚：尹仲榮,、李國鼎、孫運璿等確實都有理想化的氣質(zhì),。
他們在回答認知困境和激勵困境時,，交了一份較好的歷史答卷。對于認知困境,，廣泛參考市場意見,，不斷試錯，孵化新興產(chǎn)業(yè),、推動民營化,，尊重企業(yè)家精神和市場規(guī)律。
對于激勵問題,，特殊的歷史時代,，傳統(tǒng)士大夫情懷的經(jīng)世致用成了他們自我激勵的方法。
臺灣的經(jīng)濟專家瞿宛文在《臺灣戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展的起源》中,，提出國家發(fā)展的最重要問題就是激勵問題,，也就是官員為何而發(fā)展的問題。他認為臺灣的轉(zhuǎn)型成功很大程度歸功于當時的財經(jīng)官員,，他并不是簡單的技術(shù)官僚,，而是中國儒家傳統(tǒng)下，以“經(jīng)世濟民”的士大夫,。翟宛文愿意將他們稱之為“以實業(yè)救國的儒官”,。
推動臺灣半導體發(fā)展的李國鼎就是其中典型,。李國鼎家國情懷深厚，常以“孤臣孽子”自居,。他祖父投靠湘軍,，還曾獲左宗堂贈言“直諒喜成三徑友，縱橫富有百城書”,。
李國鼎1930從南京中央大學物理系畢業(yè),，拿到庚子賠款，入學劍橋?qū)W習核子物理,，1937年抗戰(zhàn)爆發(fā),，還未畢業(yè)，毅然回國參戰(zhàn),，在防控學校的做一個小小的機械員,。1948年，輾轉(zhuǎn)入臺工作,，因其積極主動,、勇于任事，被尹仲榮邀入經(jīng)安會工業(yè)委員會,。
1964年,，李在廣泛考察香港、新加坡,、意大利之后，創(chuàng)造性的提議在高雄建立加工出口區(qū),，此項建議在1965年落實后,，極大地促進了臺灣的出口導向性經(jīng)濟發(fā)展模式，后來更是風靡全球,。
由于臺灣的廉價而訓練有素的勞動力,，大批的歐美開始在高雄設廠。1970年左右,，德州儀器就在臺灣的高雄出口加工區(qū)設封測廠,。當時身為德州儀器副總裁的張忠謀和李國鼎和孫運璿第一次打交道。李國鼎等財經(jīng)官員在發(fā)展經(jīng)濟上踏實有為,、努力奮進的精神給張忠謀留下了極其深刻的印象,。這也是為什么在15年后，當臺灣方面力邀已經(jīng)54歲的張忠謀回臺幫助發(fā)展半導體產(chǎn)業(yè),，張忠謀心動的重要原因,。
雖然張忠謀是在1985年回臺灣，并在兩年之后,，就創(chuàng)建臺積電,。但是臺灣的半導體產(chǎn)業(yè)的誕生卻是要一波三折的多,。
1974年2月7日，在臺北懷寧街小欣欣豆?jié){店,，經(jīng)濟部孫運璿,、行政院秘書長費驊，工研院長王兆振等和美國RCA（美國無線電公司）研究室主任潘文淵在一起開早餐會,，提出了發(fā)展半導體的計劃,。此次會議隨著臺灣半導體的成功成為傳奇。
之后,，臺灣投入一千萬美金作為發(fā)展IC的啟動資金,，9月就在臺灣工研院成立了電子工業(yè)研究發(fā)展中心。這次決策不能視為技術(shù)官僚的獨立決策,，實際上,，這是政府和廣泛的海外華人專家互動的結(jié)果，10月召集海外華人在美國成立電子技術(shù)顧問委員會,，參與評估技術(shù)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略方向,。
當時李國鼎成立科技顧問委員會，廣泛的參考學界和企業(yè)家意見,，招致非議,，利益輸送的指控不絕于耳。蔣經(jīng)國詢問李,，什么是半導體,？李回答，不知道,。蔣經(jīng)國讓李國鼎弄清楚了再說,。李國鼎堅持，就是因為不懂才要設立科技顧問委員,，最終得到了蔣經(jīng)國的認可,。
臺灣確定了從海外引進技術(shù)（主要是消費類半導體，特別是電子表）發(fā)展半導體的計劃,。臺灣出資350萬美元,，40多位研究人員去美國RCA學習，全套引進技術(shù),，電路設計,、光罩制造、晶圓制造,、包裝與測試技術(shù),，還包括進生產(chǎn)管理，而且協(xié)議規(guī)定RCA必須回購產(chǎn)品。當時,，工研院建立的試驗工廠將技術(shù)用在生產(chǎn)電子表所需的IC上,，很快良品率超過RCA，臺灣一度成為電子表三大出口地區(qū)之一,。
1980年,，臺灣的工研院電子成立了聯(lián)華電子。由于臺灣是中小企業(yè)為主導,，半導體風險過大,，民企不愿投資，政府主動投資占股70%,，民企占30%,。
80年代左右，關(guān)于政府應該扮演何種角色,，臺灣爆發(fā)了著名的“蔣王之爭”——蔣碩杰和王作榮,。王作榮主張政府“擔任一個更積極的角色，必須像日本一樣由政府起領頭帶動作用”,；蔣則認為政府應當提供適合資本積累和投資環(huán)境的一種經(jīng)濟制度,，反對當局選擇主導產(chǎn)業(yè)的做法，
“政府人員的看法不一定正確,，不能強迫人家往一定的方向走,。私人企業(yè)家或有更準確的觀察，要給老百姓自由選擇的自由,。覺得哪幾種工業(yè)是策略型工業(yè),、有希望的工業(yè)，就給予獎勵,，別的就不獎勵,，這是不大對的”。
從當時臺灣半導體產(chǎn)業(yè)來講,，兩方說的都有道理,。1983年,，臺灣電子所模仿日本,，投資7000萬美元，強項啟動VSLI超大型集成電路計劃,，試圖通過掌握DRAM和SRAM技術(shù)實現(xiàn)跨發(fā)展,，結(jié)果在技術(shù)研發(fā)出來之后，才發(fā)現(xiàn)自己并沒有制造能力,。
長期以來,，外國廠商在臺灣設廠大多都是集中封測，臺灣本土廠商并沒有制造能力,，不像韓國企業(yè)長期以來形成的在半導體上制造能力,，技術(shù)研發(fā)成功后能夠迅速的制造成芯片,。日本也是一樣，都是在制造流程上的最先發(fā)力,，最后才轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢,。
臺灣提前下注，耗費重金研發(fā)出的技術(shù)成了空中樓閣,，只能賣給日本富士,、佳寶和韓國現(xiàn)代公司。
但這次的挫敗使得臺灣意識到了自身的缺陷,。電子所被迫修建一座可以生產(chǎn)6吋晶圓的工廠,，該工廠于1986年完工。當時,，執(zhí)掌工研院的張忠謀就是對這座工廠,，提出了臺灣半導體產(chǎn)業(yè)，應當走代工之路,。
半導體集成電路產(chǎn)業(yè)大體可以分成三部分,，設計，制造和封測,。在日本主導半導體市場的時候走的是IDM模式,，也就是將設計、制造和封測一體化,，這種模式在半導體發(fā)展的早期是非常有競爭力的,，當時的日本企業(yè)堅持，
“設計部門和生產(chǎn)部門必須同屬于一個企業(yè),。這是因為設計部門和生產(chǎn)部門需要密切交流,，共享信息，否做就無法做出優(yōu)秀的產(chǎn)品”,。
可是,，隨著半導體市場規(guī)模的擴大，大口徑晶圓精細加工的實現(xiàn),，對于生產(chǎn)制造成本飛速上升,，日式IDM企業(yè)縱向模式開始出現(xiàn)弊端。由于要大規(guī)模的投資購買生產(chǎn)設備,，就要產(chǎn)生大量的固定折舊成本,，所以必須需要有大量的訂單去平攤成本。但是由于市場的波動,，IDM模式的半導體企業(yè)往往會面臨一個窘境：
“投資金額和銷售金額成正比,，折舊費用和銷售額成反比”。
簡單來講，就是當市場景氣向上,，企業(yè)的銷售就會很好,，但是這時候，就會需要投資購買大量昂貴的生產(chǎn)設備,?？墒牵坏┦袌鍪挆l,，銷售下降,，之前購買的大量的生產(chǎn)設備閑著，但它就會產(chǎn)生大量的折舊費用,，這就會進一步的損害企業(yè)利潤,。
其實，這個主意并不是憑空而出,，而是企業(yè)家長期市場觀察的結(jié)果,。早在張忠謀在德州儀器工作時，他就發(fā)現(xiàn)雖然德州儀器第一個發(fā)明了集成電路,，但是主要是靠生產(chǎn)IBM下的訂單生存,。在張忠謀眼中那就是代工的雛形。
返回臺灣后,，張忠謀注意到美國有50多家IC設計企業(yè),，其實并沒有自己的制造廠，只能下單給日本IDM廠商,，可是日本廠商必然是優(yōu)先自己,，而且所以不能及時拿貨，而且還涉及技術(shù)保密的問題,，而代工就不存在這個問題,。
當時，英偉達還是一個專注于芯片生產(chǎn)的初創(chuàng)公司,，根本無力負擔自己蓋廠生產(chǎn)的成本,。黃仁勛為此一籌莫展之際，接到張忠謀電話時,，喜出望外,，讓身邊人，
“快安靜,！Morris（張忠謀）給我打電話了”,。
雖然商業(yè)模式可行,，但在初期,，臺積電的創(chuàng)業(yè)資金就是一個大問題，幸好當時的李國鼎等人大力支持，行政院開發(fā)基金投資48.3%,，但是,，臺灣當局堅持必須民營化，外資飛利浦出了27.5%,，臺灣民間持觀望的態(tài)度,，僅占24.2%。
雖然臺灣的產(chǎn)業(yè)政策一開始確實有過挫折,，7000萬美元的研發(fā)基金是一個巨大損失,，可是沒有工研院持續(xù)的推動和試錯，很難想象聯(lián)華電子和臺積電能夠誕生,。
雖然代工的廠子建起來了,，但是市場訂單卻沒有多少，當時主流的日本公司采取IDM模式,，訂單自然是緊著自家的生產(chǎn)工廠,；臺積電作為初創(chuàng)公司，生產(chǎn)設備和制造能力落后,，根本接不到多少單,，要接也只能接一些非主流的IC設計廠商。這也是一開始為什么日本公司瞧不起代工的原因,。
這時候張忠謀在半導體市場中的地位又開始發(fā)揮作用,，1988，張忠謀和他從通用半導體部門挖來的戴克,，通過私人關(guān)系聯(lián)系到老朋友英特爾的總裁魯?shù)婪?，當時他已經(jīng)了解到魯?shù)婪驇ьI公司轉(zhuǎn)型，allinCPU,，他猜測魯?shù)婪虮厝皇且芯Ω阍O計,，所以希望能夠拿到英特爾的訂單。
張忠謀的話魯?shù)婪蜻€是愿意聽的,，因為張忠謀是第一個在內(nèi)存市場上打敗英特爾人,。1972年，47歲的張忠謀出任德州儀器副總裁,，負責半導體業(yè)務,，當時1k內(nèi)存市場上，英特爾是第一,。張忠謀通過押注4k內(nèi)存的研發(fā),，取得技術(shù)優(yōu)勢，更在價格上出狠招,，定期降價,，即公司每推出新產(chǎn)品,，每季降價10%，在內(nèi)存市場重奪第一位,，從此之后英特爾再也沒有在DRAM內(nèi)存市場重回第一,。
而當魯?shù)婪蚺扇丝疾炫_積電的產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量并不好,，半導體的生產(chǎn)流程大概有200多道工序,，光英特爾發(fā)現(xiàn)的問題也有200多個，幾乎是每個流程都有問題,。生性靦腆的張忠謀的執(zhí)行力很是強悍,，經(jīng)過一年多的改進，臺積電終于拿到了英特爾的訂單,。
張忠謀講,，“Intel設計一個CPU很厲害，但是生產(chǎn)CPU不厲害,，我的成本是他的一半,，我的品質(zhì)比他的好兩倍，我可以幫你去代工”,。有了英特爾的信譽背書,，代工模式漸漸地被主流廠商接受。而且市場逐漸發(fā)現(xiàn),，當時日本12周交貨,，新加坡6周，臺積電只有4周,，效率奇高,，臺積電名聲鵲起。
雖然臺灣政府大力的扶植和培育半導體產(chǎn)業(yè),，但是卻也沒有限制內(nèi)部的競爭,。當時，由于臺積電的帶動效應,，臺灣島內(nèi)一大批半導體廠商轉(zhuǎn)型代工,。1980年，同樣是由工研院電子書創(chuàng)立的聯(lián)華電子轉(zhuǎn)型晶圓代工,，和臺積電激烈競爭,，一時瑜亮。
聯(lián)電由工研院創(chuàng)立,，曹興誠被任命為總經(jīng)理,。之后，張忠謀回臺任院長,，不僅是臺積電的董事長,，也是聯(lián)華電子的董事長,。不過，1991年,，曹興誠以利益沖突為由，指責張忠謀偏向臺積電,，罷免了張忠謀的董事長,，倆人正式?jīng)Q裂。之后,，曹興誠一直聲稱代工模式是他1984年想出來的,，還托人帶給張忠謀計劃書，但張從來沒有直接回復過,。
1995年,，由于臺積電產(chǎn)能不夠，要求客戶預繳訂金,，引發(fā)不滿,；曹興誠趁機轉(zhuǎn)型主攻晶圓代工，跟臺積電搶單子,。轉(zhuǎn)型分出去的就有聯(lián)發(fā)科,，之后，曹興誠還以合資的方式,，上下垂直整合上游的設計公司和下游的封裝廠商,，向廠商提供全產(chǎn)業(yè)鏈的代工服務。
1997年,，還有一位張忠謀在德州儀器的老下屬——被稱為該廠能手的張汝京創(chuàng)辦的世大半導體,，成為臺灣第三家晶圓代工廠，參與到了這場競爭之中,。2000年,，世大也剛剛實現(xiàn)盈利，張汝京正在準備大展拳腳,。
這時候,，張忠謀雙管齊下，一方面釜底抽薪,，瞞著張汝京將世大買下,，和臺聯(lián)電再次拉開距離。另一方面,，臺積電在競爭中展現(xiàn)了驚人的技術(shù)實力,，在0.13微米制成工藝的研發(fā)中擊敗臺聯(lián)電，之后一直保持領先地位,。
之后,，出局的張汝京就到了大陸創(chuàng)辦的中芯,，曹興誠也還曾技術(shù)支援，不過也因此惹上兩岸的政治官司,，徹底出局,。
臺積電不只是在內(nèi)部競爭，還和三星,、英特爾在制造工藝上進行激烈的競爭,。蘋果強勢崛起之后，2011年前后,，臺積電更是憑借制造技術(shù)的進步還從三星的手中搶下蘋果的訂單,，進入蘋果供應鏈。2017年5月,，憑借代工模式的優(yōu)勢,，臺積電的的市值更是一度超越英特爾。
由于臺灣經(jīng)濟以中小企業(yè)為主,，懼怕投資風險,，所以政府不得不在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時強力推動，但是轉(zhuǎn)型中能夠主動調(diào)整錯誤,，依靠企業(yè)家對市場的把控和商業(yè)模式創(chuàng)新,，堅持民營化，促進企業(yè)在競爭中發(fā)展,，才是臺灣半導體行業(yè)起飛的根本,。
至此，半導體的故事中心轉(zhuǎn)移到中國大陸,。
未完待續(xù)………