與非網(wǎng) 12 月 19 日訊,，報(bào)道稱,，華為 nova 6 5G 手機(jī)采用后置四攝設(shè)計(jì),，后置 6000 萬(wàn)像素+1600 萬(wàn)像素+200 萬(wàn)像素+200 萬(wàn)像素的四攝相機(jī)模組。

前置攝像頭方面,，官方也確認(rèn)了采用 105 度超廣角攝像頭,，此前爆料稱雙攝為 3200 萬(wàn)像素+1200 萬(wàn)像素組合。其他方面，華為 nova 6 系列將采用 6.4 英寸雙打孔全面屏設(shè)計(jì),，配備側(cè)面指紋識(shí)別,，搭載麒麟 990 5G 處理器，支持 SA/NSA 5G 雙模組網(wǎng),，同時(shí)輔以最高 12GB+256G 內(nèi)存組合,；內(nèi)置一塊 4000mAh 電池，支持 40W 超級(jí)快充,。值得注意的是,，除了 5G 版外，有消息稱該機(jī)還將繼續(xù)提供 4G 版本,。

華為在國(guó)際旗艦市場(chǎng)一直很受人矚目,，而許多人也關(guān)注著華為最近的動(dòng)作。12 月 5 日,，一直處于預(yù)熱的 nova 6 正式在武漢召開發(fā)布會(huì),。在發(fā)布會(huì)上，官方宣布的不只是這一部機(jī)型,，還有華為暢享 10s,、華為 nova6 SE 等新機(jī)，Nova 6 和華為暢享 10s 在發(fā)布會(huì)召開不久之后就上架了,，但是 nova 6 SE 一直沒(méi)有上市,，這也一直讓許多網(wǎng)友很期待這部機(jī)型。近日,，官方終于公布了部分這部機(jī)型的詳細(xì)參數(shù),。

這部機(jī)型雖然后面跟著“SE”,但是與之前華為的這一系列手機(jī)不同。之前這系列手機(jī)的屏幕都非常小,，但是這款手機(jī)采用的是 6.4 英寸屏幕,，與大部分手機(jī)相差無(wú)幾。而這款手機(jī)也與之前的 nova 系列一樣,，都沒(méi)有耳機(jī)插孔,，需要轉(zhuǎn)換器才能帶耳機(jī)。

在外觀方面,，這部機(jī)型采用的與之前的 nova 系列手機(jī)不同,，但是與 nova 6 相同，說(shuō)到這里,，相信大多數(shù)網(wǎng)友都已經(jīng)知道了吧,。其實(shí)也就是之前的 nova 系列手機(jī)，大多采用的都是屏下指紋技術(shù),，但是這次的發(fā)布會(huì)上,，這兩款 nova 系列手機(jī)采用的都是側(cè)邊指紋技術(shù)。

接下來(lái)是機(jī)身的背部，從官方給出的渲染圖上能夠看出來(lái)這款手機(jī)后置為四射,，而且呈正方形分布,，看上去就像一個(gè)“浴霸”。

說(shuō)到“浴霸”,，應(yīng)該很多人都能想到 iPhone 12,，因?yàn)樘O果的 iPhone 12 在這款機(jī)型發(fā)布會(huì)召開更早之前就已經(jīng)流傳出了渲染圖。之所以說(shuō)能想到這部手機(jī),，是因?yàn)樗暮笾门c nova 6 SE 相似,，看上去都是一個(gè)“浴霸”。

這款機(jī)型將要搭乘的處理器為麒麟 810,，而它的內(nèi)置電池容量最小是 4100 毫安,，同時(shí)搭乘能夠滿足廣大用戶對(duì)電量需求的 40 瓦超級(jí)快速充電。nova6 SE 還提供櫻雪清空,、綺境森林,、幻夜黑三種顏色。

據(jù)悉,，這款手機(jī)將會(huì)在 12 月 18 日上午 10 點(diǎn) 08 分準(zhǔn)時(shí)開始預(yù)售,，而在圣誕節(jié)那天，也就是 12 月 25 日上午 10 點(diǎn) 08 分正式開賣,。

研究華為,，要從發(fā)展階段來(lái)看。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng),，往往在面臨繞不過(guò)去的坎時(shí),，必須來(lái)一次深層次的變革，不管是人力資源變革,、組織變革還是戰(zhàn)略變革,，只要轉(zhuǎn)過(guò)去了，企業(yè)就邁上一個(gè)新臺(tái)階,，轉(zhuǎn)不過(guò)去,，就會(huì)在臺(tái)階上徘徊,，然后慢慢下滑,。

華為歷史可以歸結(jié)為 4 個(gè)階段：

第一個(gè)階段，1987 年到 1995 年,，創(chuàng)業(yè)求生存,。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個(gè)啟示點(diǎn),。

第二個(gè)階段,，1996 年到 2004 年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國(guó)際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的,，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng),、管理體系、流程體系,，都是在這 8 年完成的,，這一階段也是華為面臨困難最多，差點(diǎn)死掉的時(shí)期,，尤其 2002 年,、2003 年，業(yè)績(jī)下滑,，任正非又得了抑郁癥,，也正是這一階段，通過(guò)管理變革,，華為銷售收入成為國(guó)內(nèi)第一,，并開始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司,。

第三個(gè)階段,，2005 年到 2010 年，華為商業(yè)模式變革期,。它不再是簡(jiǎn)單的賣通訊設(shè)備,，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過(guò)去是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊倒,，這個(gè)階段把對(duì)手叫友軍,，競(jìng)爭(zhēng)變競(jìng)合，整個(gè)組織變革面向客戶,。

2011 年到現(xiàn)在,，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化,，是華為的第四個(gè)階段,。

任正非從來(lái)不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼,，只提“持續(xù)改良,、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來(lái)看,，華為始終在轉(zhuǎn)型,、變革過(guò)程中。

一沒(méi)錢二沒(méi)市場(chǎng),，靠什么突圍,？

和絕大多數(shù)企業(yè)一樣,，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。1987 年,，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個(gè)處長(zhǎng),，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機(jī)（PBX）公司的代理商。

老任雖稱自己一不懂技術(shù),，二不懂管理,，但其實(shí)他對(duì)技術(shù)的前瞻性把握和對(duì)新技術(shù)的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

首先,，沒(méi)有市場(chǎng)怎么辦,？

華為與地方郵政系統(tǒng)結(jié)盟，成立莫貝克公司,，通過(guò)郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體,，募集參股資金 5500 萬(wàn)元。當(dāng)年每個(gè)地市的郵電局,，都與華為成為了利益共同體,，因?yàn)槭且患胰肆耍援a(chǎn)品可以賣進(jìn)去,。后來(lái)這個(gè)合資公司一把賣掉 7.8 億美元,。這就是任正非聰明的地方，跟他們形成利益共同體,，但在治理結(jié)構(gòu)上,，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

第二,，沒(méi)錢怎么辦,，靠什么吸納人才、留住人才,？

只有兩條：一是靠追求,、理想、信念,；二是靠未來(lái)的預(yù)期收益,，就必須給股權(quán)。華為員工內(nèi)部融資持股計(jì)劃從 1990 年就開始了,，現(xiàn)在加起來(lái)有幾百億,，另外莫貝克賣了 7.8 億美金，3COM 賣了 40 億美金,，加起來(lái)是百億級(jí)的資金量,，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長(zhǎng)的資金需求,。

員工持股計(jì)劃還有一個(gè)好處,，企業(yè)每年都在高速成長(zhǎng),，員工持有的股份也不斷增長(zhǎng)，這樣既把人才留住,，又實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資,。當(dāng)然，這是當(dāng)時(shí)中國(guó)特殊環(huán)境下的特殊做法,，今天企業(yè)學(xué)不來(lái),，要學(xué)那是非法集資了。

華為還面臨著很多坎,。沒(méi)有自主創(chuàng)新產(chǎn)品,，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說(shuō),，研發(fā)失敗我就跳樓,。

當(dāng)時(shí)華為主流技術(shù)派認(rèn)為必須搞半程控交換機(jī)，但生產(chǎn)線上一名工程師對(duì)華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑,，半程控交換機(jī)是一種落后的技術(shù),，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機(jī)。老任跟這位工程師講,，我給你資金,，你自己組建人才，你來(lái)牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī),，這正是老任非常厲害的地方,，一個(gè)生產(chǎn)線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團(tuán)隊(duì)悄悄地干,。如果當(dāng)時(shí)華為沒(méi)有搞這個(gè)數(shù)字程控交換機(jī),，華為有可能就死掉了。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”,，你繞不過(guò)去的幾道坎

1996 年—2004 年,，華為第二階段最關(guān)鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過(guò)四場(chǎng)人力資源變革,。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場(chǎng),，誰(shuí)拿下山頭，誰(shuí)升官發(fā)財(cái),，強(qiáng)調(diào)英雄主義,、狼性精神、墊子文化,，奠定了華為艱苦奮斗的基因,。

1996 年，進(jìn)入城市主流市場(chǎng)以后,，直接要跟中國(guó)電信,、中國(guó)移動(dòng)打交道,，很多干部進(jìn)入城市市場(chǎng)之后思想觀念、能力跟不上,，要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,，于是華為首先就經(jīng)歷了市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)年華為所有干部宣誓：“從今天開始,，我們重新接受組織的挑選,。”被選下去的干部,，包括一些副總裁被派到基層,，沒(méi)有一個(gè)人鬧事。從此,，干部能上能下,、工作能左能右、人員能進(jìn)能出,、待遇能升能降這“四能”機(jī)制開始推行,。

集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力,。那時(shí)開始抓人力資源建設(shè),，抓財(cái)務(wù)建設(shè)，抓戰(zhàn)略管理,。任總當(dāng)時(shí)提出“狼狽機(jī)制”,，即是西方企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，任總用了一個(gè)形象的詞叫“狼狽為 奸”,，就是前后端一體化,。華為后來(lái)引進(jìn) IBM，搞客戶化組織,，是有基礎(chǔ)的,。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同,，要內(nèi)部運(yùn)營(yíng)要一體化,。當(dāng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，需要流程化的組織,、職業(yè)化的隊(duì)伍時(shí),，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時(shí)候又搞了一個(gè)“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”,。

企業(yè)內(nèi)部很多人天生是當(dāng)小老板的料,，他們的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，你給他們一塊市場(chǎng),，很快就能打開,，而你一旦說(shuō)做事需要流程,，要穿西裝、打領(lǐng)帶,、穿皮鞋,，他們不習(xí)慣,，就會(huì)跟組織對(duì)抗,。

這時(shí)候華為搞內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，勸退 300 個(gè)這樣的干部,，你不按流程做可以,，變成我的經(jīng)銷商，這一時(shí)期又趕上華為的營(yíng)銷體系從自建營(yíng)銷體系開始轉(zhuǎn)為代理體系,，這樣就把 300 個(gè)干部變成了華為的經(jīng)銷商,。

市場(chǎng)部大辭職，總部開始建人力資源部,、財(cái)務(wù)部,，很多東西要統(tǒng)到總部來(lái)，我把這個(gè)過(guò)程叫做“去掉山大王,，倡導(dǎo)組織文化”的職能優(yōu)化階段,。內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)叫“請(qǐng)出胡司令”，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”,，老板也要受到約束,，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權(quán)威,。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了,，大家都不擔(dān)責(zé)任？就是因?yàn)槟氵@個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,，沒(méi)有建立流程權(quán)威,，也沒(méi)有專家權(quán)威，有了專家權(quán)威,、流程權(quán)威,，企業(yè)的全員責(zé)任體系才能建立起來(lái)。

從 1996 年市場(chǎng)部大辭職開始,，華為的組織變革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程,。創(chuàng)業(yè)時(shí)期避免一人占一個(gè)山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公,，反對(duì)山頭文化”階段,；變革期，一切行動(dòng)聽指揮,，反對(duì)本位主義,；再往上走,，到流程化時(shí)期，反對(duì)論資排輩,，一切歸零,；再往后，就是持續(xù)奮斗,，反對(duì)不思進(jìn)取,。

注意，華為的人力資源變革,，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀來(lái)做：以客戶為中心,、持續(xù)艱苦奮斗、批評(píng)與自我批評(píng),。

流程背后是人的觀念,，如果你的企業(yè)還是權(quán)力導(dǎo)向、自我導(dǎo)向,，而非客戶導(dǎo)向,，那你的流程越畫越長(zhǎng)，這個(gè)流程就沒(méi)用,。我認(rèn)為華為在人力資源管理上,，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對(duì)知識(shí)分子進(jìn)行有效的管理的方法，讓知識(shí)分子變成勇猛,、有狼性的戰(zhàn)士,，而不是變成奴才。知識(shí)分子最怕打仗沒(méi)狼性,，不能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,。

“評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在”是怎么做到的,？

有人問(wèn)任正非,，你主要干什么？老任回答兩個(gè)字：分錢,。人力資源的核心問(wèn)題是利益,，背后其實(shí)是評(píng)價(jià)。如果沒(méi)有評(píng)價(jià),，給得越多,，員工會(huì)越抱怨。但評(píng)價(jià)又是管人里面最難的,，如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的潛能,、態(tài)度、能力、崗位呢,？

華為人力資源管理里面最厲害的正是評(píng)價(jià)體系,，叫“評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，評(píng)價(jià)無(wú)處不在”,。一個(gè)企業(yè)不光老板要舍得給,，有時(shí)候老板給完，員工并不滿意,，這是因?yàn)槟惚澈笕狈o錢的依據(jù),。

一個(gè)組織如果沒(méi)有共同的語(yǔ)言、目標(biāo),、是非標(biāo)準(zhǔn),，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì)稀釋公司文化,。1996 年我們進(jìn)駐華為后,，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想,，達(dá)成共識(shí),。

華為的人力資源體系真正建立了一套價(jià)值評(píng)價(jià)體系，解決了價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià),、價(jià)值分配的機(jī)制。學(xué)華為學(xué)什么,？我認(rèn)為華為背后這套人力資源機(jī)制,、制度體系是最可學(xué)的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè),，跟其他企業(yè)不一樣的地方是,，做頂層設(shè)計(jì)不是簡(jiǎn)單地摸著石頭過(guò)河，先把思路捋清楚,，我怎么干,，分配體系向誰(shuí)傾斜。現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題是什么,？頭痛醫(yī)頭,、腳痛醫(yī)腳，所有的績(jī)效制度,、分配體系全是應(yīng)急的,，缺乏頂層設(shè)計(jì)。

根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn),，未來(lái)激勵(lì)哪些人,，分配重心是什么，建立什么樣的評(píng)價(jià)體系來(lái)評(píng)價(jià)他們創(chuàng)造了多少價(jià)值，然后怎么進(jìn)行分配,，這是最重要的,。

華為當(dāng)年就提出一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體是員工,，實(shí)際上要從四個(gè)方面來(lái)看,，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造的能力，這叫能力評(píng)價(jià),，然后是在價(jià)值創(chuàng)造中的地位,，這叫責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾，在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn),，這是態(tài)度,，價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，這是貢獻(xiàn),。依據(jù)這四個(gè),，建立起企業(yè)科學(xué)公正的評(píng)價(jià)體系。能力,、責(zé)任,、態(tài)度、貢獻(xiàn)究竟怎么考核,，這是華為人力資源管理最具有特色的,，也最具有操作性的東西。