本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用,，不構(gòu)成任何投資建議。

中國加入WTO至今已有二十二個(gè)年頭,，期間風(fēng)云變幻：

僅七年時(shí)間（2001－2008）,，中國出口份額趕超德國和美國，首居世界第一,。而后便是持續(xù)高歌猛進(jìn),，到2021年商品出口份額已升至15．1％，金額高達(dá)3．36萬億美元,。

出口的宏觀總量,，已無敵手。但正所謂生于憂患死于安樂,，中國出口份額近7年維持在14％左右的位置,，穹頂已現(xiàn)。站在新征程上的起點(diǎn),，出口大邏輯正在悄然切換,。

風(fēng)向改變，中國企業(yè)出海何以行穩(wěn)致遠(yuǎn),？根據(jù)我們的調(diào)研觀察,，來自第一線的啟示在于：2022年的當(dāng)下，中國出海軍團(tuán)正從價(jià)廉物美的規(guī)模致勝,，轉(zhuǎn)換到頭部隱形出海冠軍引領(lǐng)的創(chuàng)新致勝,。

本文謹(jǐn)以中國四大隱性出海冠軍為樣本，為國內(nèi)50萬已出海和更多欲參與海外競爭企業(yè)提供參照,。

01

中國企業(yè)出海史

今天我們看到上圖的這條“份額紅線”十分順利,，但其實(shí)中國企業(yè)出海之路異常曲折，利潤微薄,、缺乏話語權(quán),，長期面臨品牌之殤?？傮w而言，中國企業(yè)出海大致經(jīng)歷了三個(gè)階段,。

(1）2001－2008年,，從無到有的借船出海

在2001年加入WTO以后，中國企業(yè)拿到了“全球化”的門票,，國內(nèi)商品開始如潮水般涌出國門,。不過這個(gè)時(shí)期的中國企業(yè)更多是靠著制造代工實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品出口”，產(chǎn)品研發(fā)和營銷都在國外——典型的“兩頭在外”,，我們將其歸類于借船出海的階段,。

飽含國內(nèi)企業(yè)家們心血的產(chǎn)品，卻只能處在微笑曲線的底部,，利潤薄的跟刀片一樣,，甚至不配擁有姓名,，籠統(tǒng)的稱之為“MADE IN CHINA”。在此過程中,，一批中國企業(yè)完成了原始積累,，但以價(jià)換量的“傳奇”故事終究不能長久。

不可否認(rèn),，中國的物美價(jià)廉的商品出口讓宏觀經(jīng)濟(jì)展現(xiàn)出多年的繁榮景象,，特別是江浙等沿海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到快速增長。但是“中國制造”處在全球產(chǎn)業(yè)鏈的末端,，成本優(yōu)勢是依附于環(huán)境破壞,、低廉的勞動力和過高的能耗，不僅企業(yè)沒有話語權(quán),，也不利于國民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展,。對無數(shù)中國企業(yè)而言，走出去,，實(shí)現(xiàn)國際化固然是一個(gè)必選項(xiàng),；但同時(shí)，也該換換思路了,。

（2）2008－2018年,，敢為人先的買船出海

2008年全球金融危機(jī)讓出口型企業(yè)受傷太深，無數(shù)企業(yè)瀕臨破產(chǎn),。也正是在這一過程中,，先知先覺的部分企業(yè)痛定思痛，開始直面競爭力不足和品牌缺失的頑疾,。

當(dāng)時(shí)的解決方案是：買買買,，買船出海。

不甘平凡的中國企業(yè)率先步入買船出海的階段,，能否進(jìn)入全球500強(qiáng)的名單,，一度成為本土企業(yè)家們掛在嘴邊的話題。

2010年,，民營汽車龍頭吉利收購瑞典豪華汽車品牌沃爾沃,；

2014年，聯(lián)想集團(tuán)收購摩托羅拉公司的手機(jī)業(yè)務(wù),；

2015年,，安踏收購英國品牌Sprandi；

2016年,，海爾現(xiàn)金收購美國通用電氣的家電業(yè)務(wù),；

2017年，美的要約收購四大機(jī)器人之一的德國庫卡,；

2018年,，本土半導(dǎo)體分銷商韋爾股份收購CIS巨頭豪威,。

這段時(shí)期，中國企業(yè)的海外并購此起彼伏,，聲勢奪人,，而服務(wù)于跨境并購的私募股權(quán)基金也火爆異常。外國網(wǎng)民都驚嘆：中國企業(yè)家離錢太近了,，見誰都想買回來……他們哪里知道過去苦慣了的中國企業(yè)是多么希望成為全球性公司,。

并購的效果自然立竿見影，一系列國際并購操作讓海外市場開始涌現(xiàn)中國國貨品牌,，國內(nèi)的企業(yè)終于開始有了美日德跨國公司的雛形,。但是十多年過去了，客觀來講是成敗摻半的,。TCL收購法國湯普遜潰敗而歸,、平安收購富通集團(tuán)虧損慘重等血淋淋的教訓(xùn)還歷歷在目……這一課讓我們重新認(rèn)識到海外并購難以預(yù)料的高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性。

更難的是,，通過品牌收購帶來的技術(shù)和品牌力的提升是相對有限的,。比如當(dāng)年吉利花重金“迎娶”沃爾沃，但對方的心還留在瑞典,，直到自主的領(lǐng)克品牌出現(xiàn),，總算在吉利身上看到了沃爾沃核心技術(shù)的影子。換言之,，買船出海終歸是治標(biāo)不治本,，國貨出海尚未成功，還需努力,。

（3）2019－至今,，順勢而為的揚(yáng)帆出海

2018年前后，發(fā)達(dá)國家開始強(qiáng)調(diào)“制造業(yè)回流”,，基于比較優(yōu)勢的全球化浪潮盛行幾十年后戛然而止,，逆全球化思潮興起。

不僅僅是逆全球化,，近幾年的國際經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇變,。疫情導(dǎo)致供應(yīng)鏈紊亂，集裝箱一箱難求,，線上化交易又顛覆了傳統(tǒng)的營銷配送模式，全球性的通脹削弱了消費(fèi)者購買力……

視線轉(zhuǎn)到國內(nèi),，我們正在走向痛苦的“劉易斯拐點(diǎn)”,、環(huán)境治理成本上升，曾經(jīng)中國制造引以為傲的成本優(yōu)勢逐漸消失殆盡,。

正是這些因素重疊,，我們看到那些扛大旗的出海大牌也遇到逆境：將“十元店”開到美國曼哈頓的名創(chuàng)優(yōu)品海外擴(kuò)張“失速”,，創(chuàng)始人葉國富的“百國千億萬店”計(jì)劃夢碎；SHEIN因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)鏈路沒打通深陷侵權(quán)風(fēng)波,，忙著出海也忙著打官司,；VIVO沒有打通法務(wù)環(huán)節(jié)，將面臨印度的稅務(wù)罰款,；就連印象中在印度攻城略地的小米也由于未深度了解當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境和稅務(wù)法規(guī)而遭受印度當(dāng)局一次次打壓……

似乎一夜之間,，出海之路充滿未知。

然而,，國內(nèi)仍涌現(xiàn)出一批扎扎實(shí)實(shí)的出海企業(yè),，其中部分企業(yè)甚至已經(jīng)走在了前列，成為“隱形出海冠軍”,?？赡艽蠹疫€對其的印象停留在國內(nèi)業(yè)務(wù)，而其實(shí)他們已經(jīng)在海外勇立潮頭,。

02

四大隱形出海冠軍啟示錄

我們選取4家代表性企業(yè)作為微觀分析的案例,。以此一窺究竟：這些隱形出海冠軍，是如何在更加復(fù)雜多變的全球競爭環(huán)境中嶄露頭角的,，他們的出海模式又有無規(guī)律可循,？

（1）低調(diào)出海的安克創(chuàng)新：打通產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路

安克創(chuàng)新一度是“奇葩”存在：出海十年，年銷售額超百億元,，但是中國市場知道它的消費(fèi)者少得可憐,，反倒是海外消費(fèi)者對安克創(chuàng)新的產(chǎn)品贊譽(yù)有加。

以充電品類起家,，背靠“世界工廠”的優(yōu)質(zhì)供給,，業(yè)務(wù)涵蓋智能充電、智能家居,、智能車載和影音娛樂等領(lǐng)域,。據(jù)歐睿2020年統(tǒng)計(jì)，Anker已經(jīng)是全球零售額銷量第一的充電品牌,。

安克的成功即是從“借船出?！钡健霸齑龊！钡倪^程,。

2011年,，因?yàn)橐淮谓o筆記本電腦更換電池卻買不到合適產(chǎn)品的經(jīng)歷，讓安克創(chuàng)始人陽萌產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)念頭,，于是在美國加州注冊了品牌Anker,。

回國后，陽萌找深圳頭部代工廠合作，生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上Anker標(biāo)簽后上架亞馬遜,。此后,，價(jià)格較低且質(zhì)量逼近原廠的安克迅速走紅。

挖到第一桶金的陽萌沒有被金錢沖昏頭發(fā),，他知道沒有門檻的代工模式容易被顛覆,，于是單獨(dú)開發(fā)了一套用來收集和分析線上用戶的反饋和意見的系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)作為依據(jù)做針對性開發(fā),。安克的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就充分考慮用戶體驗(yàn),，且推新速度更快，這讓其掙脫了“華強(qiáng)北”的桎梏,，最初的貼牌模式也成為過去式,。

設(shè)計(jì)只是產(chǎn)品創(chuàng)新的一部分，成為海外細(xì)分市場龍頭還必須確保產(chǎn)品能穩(wěn)定高效的交貨,，為此安克在產(chǎn)業(yè)鏈下了很大的功夫,。

一方面，將質(zhì)量管控人員外派到主要供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場,，確保產(chǎn)品品質(zhì)并幫助提升生產(chǎn)質(zhì)量,；另一方面，積極拓展連鎖賣場和超市等線下銷售渠道,，打造線上線下協(xié)同配合的銷售服務(wù),。

最終，安克相比Belkin等同類品牌,，不僅產(chǎn)品迭代快,，還能做到高質(zhì)中價(jià)，這正是打通產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路后,，“降維打擊”的體現(xiàn),。

（2）國際化的菜鳥：打透國際物流全鏈路

菜鳥在物流業(yè)妥妥是個(gè)“后生”，但成立不過短短9年多時(shí)間的它,，日均跨境包裹超500萬單,，成為比肩UPS、FedEx,、DHL的國際物流前四強(qiáng),。

2013年，三通一達(dá)的競爭處于白熱化階段,，技術(shù)化程度低,、運(yùn)作效率不高，被迫陷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈,。彼時(shí)剛剛成立菜鳥,，沒有去趟快遞價(jià)格戰(zhàn)的渾水，而是做數(shù)字化解決方案，為快遞企業(yè)做降本增效,。同時(shí)，依托阿里系電商平臺,，扎根產(chǎn)業(yè)帶,，為中小出海企業(yè)提供逐漸深化的差異性的服務(wù)。

商家說,，“跨境物流常有額外費(fèi)用”,。菜鳥推出“一口價(jià)”。

商家說,，“咱貨量小運(yùn)價(jià)高”,。菜鳥推出“團(tuán)購”。

商家說,，“需要出海數(shù)字化貨運(yùn)服務(wù)”,。菜鳥駐廠開發(fā)“貨運(yùn)參謀”。

商家說,，“跨境運(yùn)輸要么太貴要么太慢”,。菜鳥推出“5美元10日達(dá)，2美元20日達(dá)”,。

……

菜鳥做的以上種種,，對DHL和FedEx等巨頭是不可想象的，它們只有刻板的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù),，根本不會為中國出海企業(yè)量身定制,。

在追趕國際巨頭的路上，光有服務(wù)意識還不夠,，必須“下血本”投入新一代數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施,。

目前菜鳥在全球已有10大分撥中心，6大智慧物流中樞eHub,，100多個(gè)跨境倉庫等,。并與貨運(yùn)公司、航空公司合作,，與外部運(yùn)力資源,，形成一種高彈性、高適應(yīng)性的“輕重結(jié)合”的物流網(wǎng)絡(luò),。這才實(shí)現(xiàn)全球100多個(gè)國家和地區(qū)到港,，64個(gè)國家和地區(qū)到門覆蓋，支撐上述多種針對商家的全新服務(wù),。

反觀DHL,、FedEx等國際巨頭，重金買飛機(jī)，單壓航空物流,，結(jié)果遇上2020年疫情航空干線熔斷之后束手無策,，連生活必需品的配送也難以滿足。而菜鳥憑借靈活的物流布局,，已經(jīng)為全球150多個(gè)國家和地區(qū)運(yùn)送了超過2．6億件醫(yī)療物資,。

以先鋒電器出海的例子。2021年,，全球貨運(yùn)一柜難求和北美海運(yùn)價(jià)格瘋漲,，目的港堵塞、海外倉爆滿的情景下,，菜鳥通過事先鎖定自營船艙位,，提前溝通目的港預(yù)清關(guān)，銜接港后車隊(duì),，讓先鋒電器得以在菜鳥海外倉當(dāng)天入庫上架,，保障海外銷售不耽誤。

一直以來,，跨境物流行業(yè)競爭白熱化的同時(shí),，大部分企業(yè)卻仍然做不好各項(xiàng)服務(wù)：物流成本高、運(yùn)輸周期長,、時(shí)效性無保障等等,。究其原因，整個(gè)物流全鏈路是由不同企業(yè)“拼湊”的,，相互之間信息不連通,，資源無法對接共享，導(dǎo)致整個(gè)跨境物流體系的低效,。毫無疑問,，打通全鏈路的跨境物流是關(guān)鍵。

基于以上判斷,，菜鳥把整體跨境物流網(wǎng)絡(luò)拆分成相互獨(dú)立又能夠有機(jī)銜接的四個(gè)段落,。

菜鳥國際負(fù)責(zé)人告訴錦緞，有了分段網(wǎng)絡(luò)以后,，攬收,、集運(yùn)、運(yùn)輸,、配送等各個(gè)部分,，有哪些細(xì)節(jié)可以優(yōu)化，怎么做SOP優(yōu)化,，怎么打造更快的配送網(wǎng)絡(luò),。比如,，哪些包裹上哪趟飛機(jī)，哪些包裹是分拆還是合并,，都可以定義得非常清楚,。這加速了我們在整個(gè)物流時(shí)效性和定制化方面的能力。

另一方面,，菜鳥也通過數(shù)智化能力給物流全鏈路進(jìn)行降本提效,。比如，在干線運(yùn)輸中,，需要多少架次的飛機(jī)運(yùn)力，什么時(shí)候起飛,，每一趟搭載多少包裹,，今天送哪些貨，明天送哪些貨,，都需要算法來調(diào)度,。貨物進(jìn)入地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)后，需要多少貨車,，如何排班,，貨車的運(yùn)輸路徑如何規(guī)劃……這些調(diào)度與配合，都是基于時(shí)空的仿真和預(yù)測引擎,。一個(gè)小小的包裹以什么樣的方式送達(dá)消費(fèi)者手中,，時(shí)效最快、成本最低,、體驗(yàn)最佳,，背后都是龐大的數(shù)據(jù)計(jì)算。

正是得益于菜鳥多年根植于中國市場,，深度參與全球運(yùn)輸,，以及夯實(shí)數(shù)字化技術(shù)能力，才最終打通跨境物流全鏈路的每個(gè)環(huán)節(jié),，成為與世界物流巨頭比肩的中國物流企業(yè),。

（3）“非洲之王”傳音控股：打通營銷全鏈路

對于很多投資者來說，傳音控股同樣是略顯陌生的出海品牌,，但是你一定聽說過波導(dǎo)手機(jī)那句著名的廣告詞——手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī),。當(dāng)年負(fù)責(zé)波導(dǎo)海外市場的竺兆江離職后，飛越大西洋到了非洲創(chuàng)立傳音控股,，并成功“占領(lǐng)”了非洲手機(jī)市場,。2021年，傳音控股在非洲市場份額達(dá)到46．71％,，超過第二名三星的20．82％,，名氣超過蘋果和三星,。

根據(jù)知名泛非商業(yè)雜志《African Business》發(fā)布的“2021年度最受非洲消費(fèi)者喜愛的品牌”百強(qiáng)榜中，傳音控股旗下三大手機(jī)品牌TECNO,、itel及Infinix分別位列第6,、21及25名。在非洲,，買傳音控股旗下三大品牌的手機(jī),，是有面子的象征，相信很多國人聽聞會感覺到驚訝,。

一直以來我們津津樂道是傳音控股“深膚色美顏”,、“四卡四待”、“皮實(shí)耐用”等針對本地化設(shè)計(jì),，還有難以抵擋的高性價(jià)比,。在我們看來，傳音控股的逆襲另有一番看點(diǎn),。

傳音的名字起得頗有寓意,，有“傳遞福音”的美好愿望。怎么傳遞呢,？當(dāng)然是用老東家的打法,，廣告轟炸，打通營銷全鏈路,。

從2007年開始,，公司一直深耕非洲市場，十幾年來,，傳音控股通過鋪天蓋地,、密密麻麻的營銷占領(lǐng)了用戶心智。除了常規(guī)的在電視,、報(bào)紙和商業(yè)重心做廣告營銷,，傳音控股還把國內(nèi)賣化肥、農(nóng)藥的銷售策略搬到了廣袤的非洲土地,，在電線桿,、居民樓、小賣部墻上都隨處可見傳音的藍(lán)色廣告,，甚至還有一對一的上門面銷,。

一波操作下來，非洲人民都知道了傳音手機(jī),，當(dāng)然也為傳音控股貢獻(xiàn)了漂亮的銷售數(shù)據(jù),。這一點(diǎn)不用去非洲調(diào)研，從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上也能深刻的感受到,。根據(jù)傳音控股2019提交的招股書,，從2016年－2018年,，公司銷售費(fèi)用分別為9．3億元、19．5億元和22．5億元,；而同期的研發(fā)支出只有3．85億元,、5．98億元和7．12億元。到了2021年,，公司銷售費(fèi)用更進(jìn)一步達(dá)到32．4億,。

再對比我們印象中花大量錢做廣告的小米手機(jī)，其實(shí)銷售費(fèi)用率在傳音面前也只是個(gè)弟弟,。

考慮到非洲地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)相對落后,，公司致力于將線下渠道做到極致，其線下門店,、服務(wù)中心遍布非洲,，形成了特有的渠道壁壘。以公司子品牌TECNO為例,，其線下門店覆蓋非洲21個(gè)國家，不僅存在于購物中心,，還延伸至偏遠(yuǎn)農(nóng)村地區(qū),。針對不同的細(xì)分消費(fèi)人群，傳音控股建立了滿足不同消費(fèi)者需求的多品牌和產(chǎn)品序列,，也就是開頭提到的TECNO,、itel及Infinix。

多年積累之下,，通過深入人心的營銷宣傳和農(nóng)村包圍城市的渠道打法,，傳音控股徹底打通了營銷全鏈路，成為公司獨(dú)特且難以被顛覆的競爭優(yōu)勢,。如今傳音控股在當(dāng)?shù)孬@得了較高的用戶忠誠度和品牌歸屬感,，絲毫不遜色于其他國際品牌。同時(shí),，品牌優(yōu)勢與中國制造下的超高性價(jià)比和定制化研發(fā)設(shè)計(jì)形成內(nèi)生協(xié)同效應(yīng),，奠定了傳音控股“非洲之王”的行業(yè)地位。

當(dāng)然,，將營銷全鏈路玩透徹了的傳音控股并不滿足于非洲市場,，近兩年，傳音控股正將這個(gè)模式復(fù)制到東南亞市場,。目前,，在巴基斯坦智能機(jī)市場占有率超過40％，排名第一,；孟加拉國智能機(jī)市場占有率20．1％,，排名第二,。

借助于傳音控股在手機(jī)領(lǐng)域打下的品牌影響力，公司順勢推出了數(shù)碼配件品牌Oraimo和家用電器品牌Syinix等,，將業(yè)務(wù)拓展到TWS,、筆記本電腦、智能電視,、生活家電等品類,。傳音控股正在打造“手機(jī)＋移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)＋家電、數(shù)碼配件”的商業(yè)生態(tài)模式,。

（4）寧德時(shí)代的B面：打通產(chǎn)品全鏈路

寧德時(shí)代,，二級市場幾乎無人不知，大A股的“寧王”,，國內(nèi)鋰電池龍頭,。

實(shí)際上，寧德時(shí)代早已跳脫出國內(nèi)市場,，其產(chǎn)品覆蓋全球55個(gè)國家和地區(qū),，海外不少電動車主已經(jīng)用上了寧德時(shí)代的電池。再看一組數(shù)據(jù)：

2021年,，寧德時(shí)代境外營收達(dá)278．72億元,，同比增長252．47％，營收占比由2017年的1．58％提升至21．38％,。也就是說,，海外市場已經(jīng)成為寧德時(shí)代的第二戰(zhàn)場。

而寧德時(shí)代的出海隱形冠軍之路,，早就在鋪陳,。從早期的寶馬，到后來的大眾,，再到2020年與特斯拉簽訂供貨協(xié)議,，寧德時(shí)代的產(chǎn)品不斷輸出海外。在去年6月,，寧德時(shí)代公告與特斯拉續(xù)簽供貨協(xié)議,，延長到2025年12月，意味著公司的動力電池的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力得到特斯拉的全面認(rèn)可,。

除了產(chǎn)品,，寧德時(shí)代還將產(chǎn)能搬到了海外客戶家門口。2022年4月4日,，寧德時(shí)代位于德國圖林根州的首個(gè)海外工廠正式獲得8GWh電芯生產(chǎn)許可,，目前正處于設(shè)備安裝階段，為第一批電芯下線進(jìn)行最后的沖刺,。（是不是有當(dāng)年三星在中國國內(nèi)建廠那味兒了）

除了德國工廠,，寧德時(shí)代還在波蘭,、日本、匈牙利,、印尼布局工廠,，根據(jù)公司產(chǎn)能布局規(guī)劃，預(yù)計(jì)到2025年公司海外產(chǎn)能達(dá)到250GWh,，2030年達(dá)到500GWh,。

這還沒完，繼去年寧德時(shí)代與現(xiàn)代摩比斯簽署CTP技術(shù)許可與合作意向協(xié)議之后,，今年5月,，寧德時(shí)代與泰國Arun Plus公司達(dá)成CTP技術(shù)許可協(xié)議。除了產(chǎn)品和產(chǎn)能,，寧德時(shí)代成功實(shí)現(xiàn)技術(shù)出海,，這一成就具有里程碑式的意義。

從2011年創(chuàng)新至今,，短短十余年時(shí)間,，寧德時(shí)代是如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品＋技術(shù)的雙輸出、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出海的呢,？

我們有必要說一說寧德時(shí)代堅(jiān)持選擇材料體系創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新兩條腿走路的技術(shù)導(dǎo)向路線,。

如果被問及動力電池有哪幾種類型？大多數(shù)人可能會脫口而出兩種：磷酸鐵鋰和三元電池,。但如果僅僅只是這兩種的話，那就小瞧寧德時(shí)代了,。過去幾年,，其陸續(xù)推出了三元811電池、鈉離子電池,，接下來還將推出新產(chǎn)品M3P（注：不是mp3,，是磷酸鹽體系的三元）。電化學(xué)的世界就像能量魔方,，未知遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于已知,，電池材料體系創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會落幕。

在結(jié)構(gòu)創(chuàng)新層面,，早在2019年,，寧德時(shí)代首創(chuàng)無模組電池包CTP，到今年6月23日,，第三代CTP——麒麟電池發(fā)布,，創(chuàng)造了體積利用率突破72％的紀(jì)錄，能量密度可達(dá)255Wh／kg,，不需要“堆電池”就可以輕松實(shí)現(xiàn)整車1000公里續(xù)航,。除此之外,，更高集成度的CTC也已經(jīng)在路上。

材料和結(jié)構(gòu)的不斷創(chuàng)新,，是寧德時(shí)代時(shí)刻對產(chǎn)業(yè)的第一性保持敬畏的例證,，而公司正是追求第一性，因此不斷優(yōu)化產(chǎn)品制造全鏈路,，鑄就一流產(chǎn)品力,。

好產(chǎn)品是“智造”出來的。通過技術(shù)團(tuán)隊(duì)的自主研發(fā),，推動設(shè)備及工藝創(chuàng)新,；寧德時(shí)代率先運(yùn)用人工智能、圖像識別,、機(jī)器學(xué)習(xí),、預(yù)測性算法和5G等新技術(shù)，打造高效智能制造系統(tǒng),。

產(chǎn)品全生命周期管理,。持續(xù)研發(fā)優(yōu)化，建立研發(fā),、測試,、制造、運(yùn)營,、售后五大數(shù)據(jù)平臺,，超千億級的大數(shù)據(jù)資產(chǎn)為產(chǎn)品研發(fā)和卓越運(yùn)營提供決策依據(jù)；工廠95％生產(chǎn)設(shè)備聯(lián)網(wǎng),，超過3600個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控,，建立從研發(fā)到售后全生命周期質(zhì)量追溯系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的品質(zhì)控制,。

綜上,，我們熟悉的寧德時(shí)代其實(shí)早已跳出傳統(tǒng)制造業(yè)固有的發(fā)展模式，從技術(shù)授權(quán),、產(chǎn)能落地,、制造升級、生命周期管理等,，已打通產(chǎn)品全鏈路,，成為出海的尖兵。

03

隱形出海冠軍的共同底層邏輯

能造出好產(chǎn)品,，在國內(nèi)銷售基本就可以包打天下,。但對于全球貿(mào)易，尤其是當(dāng)下環(huán)境，復(fù)制出海的難度馬上呈指數(shù)級提升,。

這些代表性隱形出海冠軍,，雖然行業(yè)不同、產(chǎn)品各異,，成長路徑看似水到渠成,，但抽絲剝繭后，我們發(fā)現(xiàn)他們的成功都有一個(gè)共性——內(nèi)外結(jié)合,，在各自的領(lǐng)域打通全鏈路,。

在內(nèi)部，隱形出海冠軍明確自己的比較優(yōu)勢在哪兒,，將精力聚焦,，把“專長”發(fā)揮到極致，或是營銷,、或是研發(fā),、或是高端制造。這是深練內(nèi)功,。

在外部,，基于自身的比較優(yōu)勢，整合上下產(chǎn)業(yè)鏈路,。不同的行業(yè),、不同的企業(yè)，將自己有限的精力聚焦于自己的產(chǎn)品和商業(yè)模式,，對于復(fù)雜的跨境物流,、稅務(wù)法律等尋求合作伙伴。也就是在自己造船的背景下,，尋求產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的護(hù)航,。

為什么上述隱形出海冠軍企業(yè)一直以來都在不遺余力的打通各自的全鏈路，掌握全鏈路對于企業(yè)出海為何如此重要,？

不同于滾滾歷史,，在這輪出海潮中,，我們遭遇了天量出口規(guī)模和逆全球化思潮的雙重重壓,，而且全球市場對速度、效率和觸達(dá),，又提出了更高的要求,，摸著日、德經(jīng)驗(yàn)過河的方法不再奏效,。

就以物流行業(yè)為例,。近兩年全球疫情和各種稅改等政治地緣因素造成的物流擁塞、運(yùn)費(fèi)飛漲將這一沉疴完全明牌。對于跨境物流企業(yè),，如果單獨(dú)只做空運(yùn)或者海運(yùn)或者海外倉將面臨巨大競爭壓力,。更嚴(yán)重的是，運(yùn)力緊缺將導(dǎo)致很多出海企業(yè)困于國內(nèi),。換言之,，沒有打通全鏈路的企業(yè)只能處處被動。

在風(fēng)云莫測的國際競爭中,，企業(yè)靠著單項(xiàng)優(yōu)勢不足以出圈,，綜合能力的強(qiáng)大更加重要。這就類似男子體操全能賽,，靠著單,、雙桿拔尖還不足以奪冠，必須要在自由體操,、跳馬,、吊環(huán)等所有項(xiàng)目都表現(xiàn)均衡出色。

同樣對于跨境業(yè)務(wù)而言,，只有打通了全鏈路的企業(yè)才可能能活下來,。一旦打通了全鏈路，企業(yè)具備韌性就有了應(yīng)對外界干擾和競爭的反脆弱能力,，這正是四個(gè)隱形出海冠軍教給我們最寶貴的經(jīng)驗(yàn),。

全球貿(mào)易的變量博弈造就當(dāng)下看似穿越不了的迷霧，也醞釀著新經(jīng)濟(jì)帶來的時(shí)代機(jī)遇,。錦緞始終看好中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中,，一大批企業(yè)通過開拓海外市場突破成長的天花板。而路徑選擇,，是擺在每一個(gè)雄心壯志的企業(yè)家面前的新難題,，有了隱形出海冠軍們try and error，后學(xué)者的路徑其實(shí)已經(jīng)相對清晰——中國新四大隱形出海冠軍的全鏈路模式將是中國企業(yè)出海的新解,。

更多信息可以來這里獲取==>>電子技術(shù)應(yīng)用-AET<<