今年的圣誕節(jié)對賈躍亭而言,可能是極富戲劇性的一個節(jié)日,。一邊是不斷傳出的法拉第未來獲得新的融資的消息,一邊是北京證監(jiān)局發(fā)文責(zé)令其回國,。
隔天,樂視低調(diào)舉辦超級電視新品發(fā)布會,,這是賈躍亭敗走美國,,孫宏斌接手樂視后帶來的首款電視新品。比起以往“好萊塢式”開場,,這場發(fā)布會少了媒體鋪天蓋地報道,。
發(fā)布上,樂視一口氣發(fā)布了New和Lean兩個系列,,共10款電視新品,。長達(dá)30分鐘的發(fā)布會,留給新品介紹的時間不足5分鐘,,營銷渠道的時間不足3分鐘,。與其說是一場新品的發(fā)布會,不如說是樂視超級電視的聲明會,。
想象很美好,,現(xiàn)實
比起此時樂視的不濟(jì),2010年的樂視那是何等輝煌,,作為國內(nèi)第一家上市的視頻網(wǎng)站公司,,上市交易價格超過發(fā)行定價60%,開盤價直達(dá)49.44元,。
憑借對知識產(chǎn)權(quán)的重視,,囤積了大量正版資源,聚攏了一大波用戶,,2012年9月高調(diào)宣布進(jìn)軍智能電視,,研發(fā)生產(chǎn)樂視TV——超級電視,,以“燒錢”的玩法,快速切入彩電圈,,成為行業(yè)中竄升最快的“黑馬”,。
不斷跨界,不斷攪局,,從視頻網(wǎng)站起家,,到樂視體育、樂視電視,、樂視手機(jī),、樂視汽車,市值一度超過1500億,,成為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的龍頭,樂視網(wǎng)曾被業(yè)內(nèi)認(rèn)為會打造成BAT外的第四極,??蓻]有想到的是,資金鏈的斷裂,,導(dǎo)致了如多米諾骨牌一般的傾塌,。
孫宏斌接過燙手香芋后
資金鏈的斷裂,樂視七大生態(tài)遍體鱗傷,,被22家基金再次密集下調(diào)估值,,陷入IPO造假質(zhì)疑甚至面臨退市危機(jī),以及梁軍等一眾高管先后離去,,一切的現(xiàn)象都讓我們感覺到,,關(guān)于樂視的神話可能真的要接近尾聲了。
一直持續(xù)到融創(chuàng)中國董事長孫宏斌帶著150億來接手來收拾爛攤子,。然而,,樂視的問題遠(yuǎn)比孫宏斌預(yù)想的要復(fù)雜得多,在與非上市體系進(jìn)行切割之后,,“新樂視”依然要面對大量關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的債務(wù)以及負(fù)面輿情對于品牌價值的損害,。
樂視并不是第一次遭遇資金危機(jī),只是這一次賈躍亭沒有第一次那么幸運,,融創(chuàng)中國向樂視投資150億元,,樂然投資和華夏人壽合計向樂視投資18億元,總計約168億元,。
半年不到時間,,躍亭夫婦及樂視系12億資產(chǎn)上周被司法凍結(jié);賈躍亭已不再擔(dān)任樂視控股法定代表人等勁爆消息在各大媒體平臺上刷屏,。
孫宏斌的錢,,用賈躍亭的話來說,,“我們收到97億資金,事實上還款150多億元,?!币馕吨鴮O宏斌的150億注資,只是用來歸還金融機(jī)構(gòu)的欠款了,,這與扔到水里有什么區(qū)別,?
步子邁大了,扯到蛋
樂視危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線源于去年底的欠款糾紛,。大公司的各項債務(wù)都有千絲萬縷的聯(lián)系,,一旦某個局部爆發(fā)資金鏈斷裂,可能整個布局都將受到牽連,。負(fù)債經(jīng)營是很普遍的狀況,,那么,為什么負(fù)債經(jīng)營到樂視就不行了呢,?
回顧一下樂視,,2010年,樂視網(wǎng)登陸創(chuàng)業(yè)板,,成為中國首家IPO的視頻企業(yè),。
2013年,樂視推出了超級電視,。這一戰(zhàn)略絕對是正確的,,哪怕爆發(fā)危機(jī)后,超級電視板塊依舊有盈利能力,。在當(dāng)時看,,樂視網(wǎng)沒有太多優(yōu)勢,樂視網(wǎng)沒有任何優(yōu)勢——愛奇藝的背后是百度,、優(yōu)酷土豆的背后是阿里,、騰訊視頻是由騰訊親兒子。
相反,,通過超級電視,,樂視建立了一個內(nèi)容生態(tài)平臺,并大手筆投資購買影視版權(quán),,積攢人氣,,消費者越多,愿意提供內(nèi)容的合作方就越多,,愿意做廣告的企業(yè)就越多,。形成了消費者、內(nèi)容提供商和廣告商三角模式,,也很好支撐了樂視“生態(tài)補貼硬件”營銷戰(zhàn)略,。
再到超級手機(jī),、超級汽車,樂視期望以電視平臺為根基,,以內(nèi)容為媒介,,構(gòu)建了一個更為龐大的、橫跨三大終端的生態(tài)系統(tǒng),。讓消費者從平臺,、內(nèi)容,到終端,、應(yīng)用都選擇樂視的產(chǎn)品,,零切換,無縫對接,。
但無論是視頻網(wǎng)站,、還是電視機(jī)、手機(jī),、汽車,,這些產(chǎn)品跨度太大,用戶重疊率太低,。生態(tài)化不等同多元化,顯然樂視選擇了后者,,多元化的生態(tài)模式也決定了它一直處于“燒錢”狀態(tài),,
樂視超級電視發(fā)展如火如荼的時候,累積銷量近900萬臺,,但大規(guī)模的用戶群體還沒形成,,其次,在超級電視平臺積累的技術(shù)也好,、經(jīng)驗也罷,,根本無法直接應(yīng)用在手機(jī)和汽車上,導(dǎo)致了樂視生態(tài)整體上負(fù)贅越來越多,,投入的錢越多,,但回報遙遙無期。
盲目的擴(kuò)張,,牽扯出了管理的巨大bug,,說白了就是步子一下子邁大了,扯到蛋了,,如果說樂視生態(tài)成功是一種可能,,那需要永遠(yuǎn)花不完的錢,孫宏斌的150億壓根不夠花,。
盈利有可能,,重拾光輝遠(yuǎn)著
融創(chuàng)的老板孫宏斌也不是一般人,,從當(dāng)年的聯(lián)想少帥到房產(chǎn)“黑馬”順馳的老板,再到今日的融創(chuàng),,孫宏斌的能力那絕不是吹的,。有了融創(chuàng)的錢與孫宏斌超牛的企業(yè)運營能力,樂視一定能度過危機(jī),,能否恢復(fù)到當(dāng)年的輝煌這就不好說,。
在樂視網(wǎng)新任董事長孫宏斌的規(guī)劃里,“新樂視”的核心業(yè)務(wù)有三塊:樂視視頻(樂視網(wǎng)),、樂視電視(樂視致新)和樂視影業(yè),,形成大屏硬件、電影內(nèi)容和視頻網(wǎng)站的生態(tài)圈,。
把重心放在以大屏(電視)為主,。改變之前樂視盲目為版權(quán)“燒錢”的玩法,聚焦電視業(yè)務(wù),,精簡組織架構(gòu),,原來的業(yè)務(wù),該砍的砍,,該扔的扔,,砍掉了樂視網(wǎng)的海外業(yè)務(wù),扔掉了直播業(yè)務(wù),。
從新品發(fā)布會上,,樂視昔日的輝煌不再,雖一次性拿出來的產(chǎn)品數(shù)量不少,,但足夠吸引人的賣點不多,。
無論是造型還是技術(shù)創(chuàng)新,30分鐘的發(fā)布會,,看到的都是一個模子,,昔日一直引以為傲的獨播劇資源以及影視版權(quán)資源已不再,基本都是新瓶裝舊酒,,沒有實質(zhì)的改變,,看到的也僅剩下價格上的誠意。
更搞笑的是,,公布的兩款新品只有10家線下體驗店,,而北上廣一線城市卻買不到樂視超級電視新品。
總結(jié):
相比于賈躍亭時代,,新樂視還是有優(yōu)質(zhì)項目的,,比如電視,孫宏斌畢竟是商人,,不是夢想家,,不會像賈躍亭一般為了生態(tài)夢想,,蒙頭亂轉(zhuǎn)。
而目前的當(dāng)務(wù)之急,,顯然在于如何喚回用戶對超級電視的信心,,資金問題,售后問題,,也都成了壓倒樂視超級電視的稻草,。從“燒錢”模式,轉(zhuǎn)換到“不燒錢”,,尋求合理盈利的理性模式也成了新樂視的唯一出路,。